TRENDS UND TERMINE

Soeben erschienen:

Handlungshilfen zur Entwicklung zukunftsfähiger Personalstrukturen im Groß- und Außenhandel

Im Zeichen eines sich verschärfenden internationalen Wettbewerbs, steigender und immer komplexer werdender Kundenanforderungen und schnellerer Produktzyklen stehen Unternehmen des Groß- und Außenhandels vor erheblichen Herausforderungen. Hilfestellung gibt jetzt ein neuer Praxisleitfaden.

Er ist das Ergebnis eines vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie geförderten gemeinsamen Projekts des Bundesverbandes Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen (BGA), des Instituts für Handelsforschung zu Köln (IfH) und des Kompetenzzentrums des RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft.
Der Praxisleitfaden “2015: Personal im Groß- und Außenhandel – Handlungshilfen zur Entwicklung zukunftsfähiger Personalstrukturen im Unternehmen” ist ab sofort zum Preis von 15 € zzgl. MwSt. erhältlich unter:

Bundesverband Großhandel, Außenhandel,
Dienstleistungen e.V. (BGA)
Am Weidendamm 1 A
10117 Berlin
Tel: 030/ 59 00 99 540
E-Mail: Romy.Scholz@bga.de

Effizienz statt Entlassung:

Mit Personalsteuerung durch die Krise


Jeder vierte deutsche Arbeitgeber plant, Mitarbeiter freizusetzen. Dabei ist es gerade in Krisenzeiten wichtig, bestehendes Personal zu halten. Der Grund: Die Folgekosten des Personalabbaus übersteigen die Einsparungen in der Regel um ein Vielfaches. Bei 100 entlassenen Mitarbeitern können je nach Unternehmensgröße und Mitarbeiterstruktur Kosten für Abfindungen und Schulungsmaßnahmen in einstelliger Millionenhöhe entstehen.

Markteinschätzungen von Steria Mummert Consulting haben ergeben, dass Unternehmen, die in Krisenzeiten gezielt in Mitarbeiterförderung investieren, dadurch Wettbewerbsvorteile nach der Krise erzielen.

Nicht nur Kostenfaktoren sprechen gegen Personalabbau: Jedes zweite Unternehmen erachtet die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter zukünftig als problematisch. Spätestens beim nächsten Aufschwung leiden die Betriebe daher unter einem Mangel an Fachkräften und somit auch an Know-how. Thomas Dorow, Principal Consultant bei Steria Mummert Consulting, rät zu einer langfristig ausgerichteten Personalsteuerung: „Betriebe sollten die Krise für die Identifikation von Mitarbeiterpotenzialen nutzen. Die so erkannten Qualifikationen und Kompetenzen können dann zielgerichtet und zukunftsorientiert ausgebaut werden. Somit wird gewährleistet, dass bei anziehender Wirtschaftslage genügend qualifizierte Mitarbeiter und High Potentials im Unternehmen bleiben und nicht durch den War of Talent zur Konkurrenz abwandern. Nur wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter genau kennt, kann sie auch kosteneffizient einsetzen.“

Großes Potenzial für einen verbesserten Personaleinsatz sieht Dorow in der Unterstützung der Fachbereiche durch IT-gestützte Beurteilungssysteme. Hier besteht allerdings noch Nachholbedarf: Ein Viertel der Unternehmen verfügt derzeit nicht über die notwendige IT. Solche softwarebasierten Beurteilungssysteme ermöglichen nicht nur die Unterstützung von Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen, sondern helfen auch Potenziale im Unternehmen transparent zu machen, damit diese dann individuell gefördert werden können. Gleichzeitig bilden sie die Basis für eine leistungsgerechte Vergütung. Auf Basis der Ergebnisse der Analyse lassen sich Mitarbeiter momentanen Anforderungen und persönlichen Eignungen entsprechend einsetzen. Konkret bedeutet das: „Aktuell ertragreiche Unternehmensbereiche können gezielt unterstützt und Mitarbeitergehälter an die Auftragslage angepasst werden“, so Dorow. Dass IT-basierte Personalsteuerung an Relevanz gewinnt, zeigt sich auch in der Finanzplanung der Betriebe: Jedes zweite Unternehmen will künftig in computergestützte Beurteilungssysteme investieren oder hat das vor Kurzem getan.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Flexibilität top, Strukturverhärtung down

Seit Ende 2007 arbeitet 3 LINES mit einem Kunden, der seine Produktionsfähigkeiten im Bereich der Kunststofffertigung für Produkte der Haus- und Medizintechnik weltweit platziert. Über viele Jahre hatten sich die Strukturen im Unternehmen verhärtet. Der Führungsstil funktionierte eher hierarchisch als kooperativ. Nicht Verantwortung, sondern Aufgaben wurden den Mitarbeitern übertragen. Der zunehmende Druck des Marktes erforderte eine Flexibilisierung …

im Bereich der Produktion und gleichzeitig das Einführen von Prozessen. Eine solche Prozessveränderung in der Produktion führte zwangsläufig dazu, dass sich auch andere Prozesse des Unternehmens ändern mussten. In mehreren Workshops erarbeite 3 LINES mit der Geschäftsleitung des Unternehmens und dem Personalleiter, der das Projekt operativ leitete, eine gemeinsame Unternehmensvision und eine klare Marktmission. Aus dieser Marktmission wurden konkrete Positionierungsziele für die nächsten vier Jahre abgeleitet.

Im nächsten Schritt formulierten die Projektverantwortlichen eine messbare Unternehmenskultur und die Verantwortlichkeiten für Mitarbeiter und Führungskräfte. Parallel dazu wurden die Geschäftsführer in einem persönlichem Coaching darauf vorbereitet, die erarbeiteten Ergebnisse in ihrer Praxis umzusetzen.
Die Verkündung der Ergebnisse gestaltete man als Event: Alle Führungskräfte wurden mit sehr alten Bussen am heutigen Firmensitz abgeholt. Keiner von ihnen wusste, wohin es geht und was passiert. Die Fahrt führte zum alten Firmengebäude der damaligen Gründer. Von der Vergangenheit in die Zukunft, unter diesem Motto zeigte die Veranstaltung Perspektiven für die Zukunft auf; jeder Mitarbeiter erhielt sein persönliches Exemplar der Projektergebnisse mit einer handschriftlichen Widmung des zuständigen Geschäftsführers.

Gleichzeitig wurde jeder Führungskraft ihr persönlicher Entwicklungsplan vorgelegt, sodass jede ihre persönliche Führungsrolle innerhalb der neuen Entwicklungen findet.

Um den gegenseitigen Lerneffekt und die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiterentwicklung deutlich zu machen, übernahmen die jeweiligen Vorgesetzten der Führungskräfte während des gesamten Prozesses eine Coachingfunktion.

Konkrete Arbeitshefte für alle Beteiligten unterstützten diesen Prozess inhaltlich, dokumentierten aber auch die Ergebnisse.

Jetzt, anderthalb Jahre später, wird der Wandel für jeden spürbar. Die wichtigsten Veränderungen sind eingeführt. Konkrete Prozessbeschreibungen und die meisten internen Projekte sind entweder erfolgreich abgeschlossen oder auf den Weg gebracht. Ebenfalls nicht mehr zu stoppen sind Geschwindigkeit, Offenheit, Mut und der Wille, die Zukunft verantwortlich zu gestalten.

Das Prinzip des TOP – DOWN sowie die konsequente Umsetzung der erarbeiteten Vorgaben sind der Hauptgrund für diesen Erfolg. Ein Erfolg, den wir mit weiteren Unternehmen gerne wieder ins Visier nehmen.

BÜCHER UND ARTIKEL

Kapitalismus, Reichtum und Räuber

Weder Zukunft noch Moral attestiert der Münchner Erzbischof, Reinhard Marx, einem Kapitalismus ohne Menschlichkeit, Solidarität und Gerechtigkeit. In seinem Buch „Das Kapital. Ein Plädoyer für den Menschen“ fordert der Kirchenmann eine globale soziale Marktwirtschaft …

Neu entdeckter Klassiker. Kaum ein Tag vergeht, an dem die Medien nicht von neuen Börseneinbrüchen, insolventen Unternehmen, Staatsinterventionen und vor dem Bankrott stehenden Ländern berichten. Nach dem Kommunismus steht jetzt auch der „Kasino- oder Raubtierkapitalismus“ am Ende, so die Einschätzung vieler Beobachter. Reinhard Marx, Erzbischof von München und Freising, beschäftigt sich in seinem Buch „Das Kapital“ mit den aktuellen Entwicklungen, den Ursachen, die zur Krise geführt haben. Dabei setzt er sich intensiv mit den Theorien seines berühmten Namensvetters auseinander. Es ist kaum erstaunlich, dass der Kirchenmann – bei Übereinstimmung in Einzelfragen – zu fundamental anderen Ergebnissen kommt als der Theoretiker des Kommunismus. Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist ein Klassiker – die katholische Soziallehre, die im Unterschied zum „dialektischen Materialismus“ kein geschlossenes System, sondern ein „Gefüge von offenen Sätzen“ ist, das einer ständigen Überarbeitung und auch Anpassung bedarf.

Große Räuberbanden? Grundlage der Soziallehre sind die Begriffe Personalität, Subsidiarität und Solidarität. Unter Personalität versteht Marx die Idee der „Einzigartigkeit und Unaustauschbarkeit jedes einzelnen Menschen“, unter Subsidiarität das Prinzip, das die Selbstverantwortung vor staatliches Handeln stellt. Die Soziallehre, so der Bischof, ähnelt in ihrer Betonung der menschlichen Freiheit eher dem Liberalismus als dem Marxismus, betont aber im Gegensatz zu diesem den sozialverpflichtenden Charakter des Eigentums. Dennoch geht es Marx weniger um das Verkünden „ewiger Wahrheiten“ der Kirche oder die – berechtigte – Klage über wirtschaftliche und soziale Missstände in Deutschland und in der Welt. Noch weniger um das Betreiben pauschaler Unternehmer- oder Managerschelte. Vielmehr macht er sich mit konkreten Vorschlägen etwa zur Familien-, Bildungs- und Entwicklungs- und Finanzpolitik durchaus angreifbar. Bei allen Vorschlägen achtet Marx immer wieder auf die zentralen Fragen: Tragen die Maßnahmen der personalen Würde des Einzelnen Rechnung? Befähigen sie ihn, in Freiheit seine Probleme selbst zu lösen? Wann ist staatliches Handeln geboten, weil die Probleme auf einer unteren Ebene nicht gelöst werden können? Der Staat wird dabei nicht aus seiner Pflicht entlassen. Ganz im Gegenteil. Wie jeder Einzelne, die Unternehmen und Institutionen ist auch der Staat an die ethische Fundierung seines Handelns gebunden, denn, so zitiert Marx den Kirchenvater Augustinus: „Was anderes sind also Reiche, wenn ihnen die Gerechtigkeit fehlt, als große Räuberbanden?“

Reinhard Marx:
Das Kapital: Eine Streitschrift
Pattloch-Verlag, 320 Seiten, 19,95 €

Fleiß hilft, öfter entscheiden jedoch Herkunft und Umstände

Begabung und Fleiß sind die Tugenden, es vom Tellerwäscher zum Millionär zu bringen”, lautet das bis heute weit verbreitete Credo in und über die Vereinigten Staaten von Amerika. Stimmt nicht, hält der Bestsellerautor Malcolm Gladwell in seinem Buch „Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind – und andere nicht.“ Er meint, Erfolg lasse sich nicht als Ergebnis …

persönlicher Anstrengungen erklären. Niemand käme aus dem Nichts. Profisport Eishockey bemüht er als ein Beispiel zur Unterlegung seiner These. Im Allgemeinen ist der 1. Januar das Stichdatum für die Zulassung einer Altersgruppe. Ein Bub, der in eben diesem Januar zehn Jahre alt wird, flitzt also in einer Mannschaft von Jungs übers Eis, von denen die meisten erst im Laufe des Jahres dieses Alter erreichen. In der Regel ist dann das Januarkind zunächst einfach größer und stärker als die anderen. Er wird in der Konsequenz als Leistungsträger öfter aufgestellt und hat damit mehr Chancen auf eine Fördergruppe. Die Statistik stützt Gladwells These: In Nordamerika ist kaum ein Profi-Eishockeyspieler später als im März zur Welt gekommen. An Universitäten lässt sich ein ähnliches Phänomen beobachten. Die jüngste Gruppe eines Jahrgangs bleibt gegenüber der ältesten um 11,6% unterrepräsentiert.

Doch nicht alles hängt an der Geburtsstunde und damit vielleicht von der Konstellation der Planeten ab. Bei der Untersuchung von Konservatorien ergab sich, dass die Spitzenkönner an ihren Instrumenten bereits 10.000 Stunden geübt hatten „Im Gegensatz dazu“, kommentiert Gladwell,“ kamen die guten Studenten nur auf etwa 8.000 Stunden Übungszeit und die künftigen Musiklehrer auf knapp über 4.000. Am Beispiel Bill Gates oder den Beatles belegt er, dass man auch das Glück haben muss, die 10.000 Stunden üben zu können und dürfen. Für den strebsamen Tellerwäscher im Aushilfsjob ist dies schon einmal eine nahezu unüberwindliche Hürde.

Unterm Strich addiert sich meist ein Vorteil in die Spitzenämter: „Erfolgreiche Menschen arbeiten sich nicht von allein nach oben. Es spielt eine ganz entscheidende Rolle, wo sie herkommen. Sie sind immer Produkt ihrer Umwelt und ihrer Umstände.“ Damit ist zumindest die These vom Überflieger ein wenig relativiert. Ohnehin haben die meisten schon vermutet, dass ein bisschen Glück auch zum Erfolg gehört.

Malcolm Gladwell:
Überflieger. Warum manche Menscher erfolgreich sind – und andere nicht. Campus Verlag 2008, 256 Seiten, 19,90 Euro.

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Premiere auf der Learntec in Karlsruhe

Vom 3. bis 5.02.2009 traf man die Mannschaft von 3 LINES in ungewohnter Umgebung. Hier auf der Learntec in Karlsruhe wurde eine neuartige Trainingsmethode zusammen mit dem Medienpartner Mergedmedia vorgestellt (www.merged3lines.de). Die Trainingsmethode besteht darin, ein tatsächliches Blended Learning Konzept – die Verbindung von E-Learning in Kombination mit Präsenztraining – zu erstellen. Was haben wir gemacht? ...

Unsere Präsenztrainings vor Ort beim Kunden stellen wir in Form einer Mensch-zu-Mensch-Präsentation im Internet dar. In Filmtrailern moderiert ein Trainer, im Hintergrund werden die vermittelten Inhalte durch Computeranimationen (Flash) unterstützt. Durch eine spezielle Technik, die nur den Sprecher als Video in einer Computeranimation darstellt, ist die benötigte Datenmenge sehr klein. Dadurch können wir mit einer geringeren DSL-Datenrate arbeiten.

Ein weiterer positiver Effekt: Teilnehmer an einem Training können sich die Inhalte des Trainings zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal ansehen, um Gelerntes zu wiederholen. Für uns schafft dies Raum für mehr Übungsabschnitte an den Trainingstagen vor Ort.

Machen Sie sich als Entscheider einen ersten Eindruck davon, wie die Ergebnisse aussehen.

> zur Website www.merged3lines.de

Der Newsletter wurde erstellt mit der redaktionellen Unterstützung von www.beziehungswerk.de.

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#5 system\modules\core\controllers\FrontendIndex.php(285): Contao\PageRegular->generate(Object(Contao\PageModel), true)
#6 index.php(20): Contao\FrontendIndex->run()
#7 {main}