TRENDS UND TERMINE

Förderung im Wert von 20.000 Euro

Die AKAD Privat-Hochschulen schreiben für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) Studienstipendien für Personalentwicklung im Wert von rund 20.000 Euro aus. Die Ausschreibung der Stipendien erfolgt im Rahmen …

... der Förderinitiative Mittelstandsprogramm 2010. Beteiligen können sich KMU mit Firmensitz im deutschsprachigen Raum. Bewerbungsschluss ist der 31. Mai 2010. Insgesamt werden drei Studienstipendien an KMU vergeben, die damit besonders geeignete Mitarbeiter im Rahmen ihrer Personalentwicklung fördern. Das Unternehmen kann damit gezielt seinen Führungsnachwuchs qualifizieren.
Der Förderpreis 1 ist ein Bachelorstudiengang (Maschinenbau) im Wert von 15.000 Euro, der Förderpreis 2 im Wert von 2.200 Euro umfasst ein Zertifikatsstudium der Fachrichtung E-Commerce und der Förderpreis 3 entspricht einem Wert von 2.000 Euro und beinhaltet ein Zertifikatsstudium der Fachrichtung Marketing.

Zinnober oder Zukunftsstrategie?

Nach dem Outsourcing kommt das Crowdsourcing. Ging es beim Outsourcen noch um die Verlagerung von Arbeitsprozessen auf externe Dienstleister, so geht es beim Crowdsourcing (von Englisch crowd, die Menschenmenge) um die meist unbezahlte oder bestenfalls gering bezahlte Mitarbeit von Freizeitarbeitern via Internet an Unternehmensprojekten. Crowdsourcing könnte der neue Trend in Unternehmen werden, doch es wird Kritik laut.

„90 Prozent Mist, ein Prozent Gold“ schrieb die Süddeutsche Zeitung über das Crowdsourcing im Journalismus. Und tatsächlich ist die „Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet“, wie Wikipedia das Crowdsourcing definiert, im Journalismus ein verbreitetes Phänomen, wenn Journalisten die Öffentlichkeit um Hinweise bitten. Vor allem im amerikanischen Journalismus. Inzwischen wird das Crowdsourcing – der Name wurde 2006 von dem amerikanischen Journalisten und Wired-Autor Jeff Howe geprägt – sogar an Universitäten wie Harvard oder der New Yorker Columbia School of Journalism gelehrt. So kündigte die Huffington Post, mithin eines der einflussreichsten Onlinemagazine, Ende März 2009 in Kooperation mit der Journalistenschule der Columbia University an, einen gemeinnützigen Recherchefonds aufbauen zu wollen und dabei auf Crowdsourcing zu setzen. Die größte Zeitungskette der Vereinigten Staaten, Gannett, die USA Today und 90 weitere Blätter herausbringt, hatte ihre Redakteure bereits 2006 aufgefordert, sich das Crowdsourcing zunutze zu machen. Auch Blogger wie der Journalist Joshua Micah Marshall wendeten das Prinzip der unbezahlten Informationen durch Mitarbeiter im Internet an – in seinem Fall in dem Blog „TalkingPointsMemo“, bei dem es um Informationen über fragwürdige Methoden der Bushregierung ging. Für seine Arbeit, die schließlich zum Rücktritt des amerikanischen Justizministers Alberto Gonzales führte, erhielt der Blog den bedeutenden George-Polk-Award. Doch Jeff Howe, der „Erfinder“ des Crowdsourcing, sieht die Strategie durchaus kritisch. Amateure seien keine Journalisten, sondern Quellen. Quellen, die von den Journalisten, die die Kontrolle ausüben, geprüft werden müssen.

Vorschläge für neue Produktideen
Nicht nur Zeitungsverlage und Redaktionsstuben wenden das Crowdsourcing an, sondern verstärkt Unternehmen. Anders als bei der Open-Source-Bewegung geschieht dabei alles auf Zuruf. Web 2.0 macht’s möglich. Seit langem ist der Trend in vielen Unternehmen spürbar, die Kunden für sich arbeiten zu lassen. Der „Arbeitende Kunde“ ist inzwischen sein eigener Broker und Finanzmanager, bestellt seine Bahn- und Flugtickets übers Internet, holt seine Pakete bei der Post ab und wiegt im Supermarkt seine Obst- und Gemüsekäufe. Und damit als unbezahlte Arbeitskraft den Unternehmen hilft, Kosten zu sparen. Das Crowdsourcing geht einen Schritt weiter. Über 60 Prozent der Marketingfirmen betreiben bereits Crowdsourcing wie die Zeitschrift Economist berichtete. Für OpenAd, die nach eigenen Angaben größte Werbeagentur der Welt, arbeiten 7.500 Werbefachleute und Amateure, die sich auf einer speziellen Internetseite registriert haben. Beliebt ist das Crowdsourcing bei Software-Schmieden, für die so mancher IT-Fachmann seinen Feierabend opfert und Ideen beisteuert. 20.000 Freiwillige meldeten sich für ein Projekt des Computerspiele-Herstellers Acclaim, der über das Internet Interessierte aufrief, an der Entwicklung eines Spiels namens Top Secret mitzuwirken. Gesucht wurden Programmierer, Musiker, Designer und Animationskünstler. Der wohl bekanntes Nutzer von Crowdsourcing aus dem IT-Bereich dürfte Google sein, das die Möglichkeiten dieser Strategie unter anderem beim Wissensportal Knol, beim Kleinanzeigendienst Google Base und beim Google Building Maker nutzt, bei dem Hobbymitarbeiter für Google Earth virtuelle Kopien realer Gebäude erstellen können. Unter Google Product Ideas haben Interessierte die Möglichkeit, Vorschläge für neue Produkte zu machen und die Produkte anderer zu bewerten. In eine ähnliche Richtung gehen Unternehmen wie der Konsumgüter-Hersteller Procter & Gamble oder der Luft- und Raumfahrtspezialist Boeing, die die Ideenbörse InnoCentive mit Themen vom Maschinenbau bis zur Biotechnologie nutzen, um ihre Entwicklungsabteilungen zu unterstützen.

Nicht immer erfolgreich
Nicht immer zeitigt die Crowdsourcing-Strategie Erfolg, wie das Beispiel von Amazon zeigt. Denn allzu oft entsteht unnützer Informationsüberschuss – Urheberrechtsverletzungen und schlampige Arbeit inklusive. Das Internetunternehmen hatte 2007 auf seiner Crowdsourcing-Plattform Mechanical Turk die Suche nach dem verschollenen Flugzeug des Abenteurers Steve Fosset ausgeschrieben wie die Süddeutsche Zeitung berichtete. Nach zwei Monaten, in denen rund 50.000 Nutzer Satellitenbilder nach dem Flugzeug inspizierten, brach Amazon das Projekt ab – es hatte zu viele Falschmeldungen gegeben.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Handbuch für Handlungsgrundlagen und vertrieblichen Erfolg

Mit einer besonderen Problemstellung wandte sich im vergangenen Jahr Europas größter Hersteller und Marktführer für exklusive Werbeideen im Direktvertrieb an die 3 LINES AG. Geplant war für das Jahr 2010 eine erhebliche Expansion im Bereich des Direktvertriebes.

Da das Unternehmen weit mehr als 100 neue Mitarbeiter einstellen wollte, blieb die Frage, wie die Ausbildung erfolgen wird. Zu berücksichtigen war die in diesem Markt bekannte Tatsache, dass nach 3 bis 4 Monaten ca. 30-40% und nach einem Jahr ca. 50%-60% der Mitarbeiter nicht mehr im Unternehmen sein werden. Diese Fluktuation ist im Direktvertrieb von wenig erklärungsbedürftigen Produkten normal und hat mit dem Unternehmen nichts, sondern allein mit der Tätigkeit zu tun.

Gleichzeitig möchten und müssen die neuen Mitarbeiter natürlich für ihre neue Verantwortung ausgebildet werden, was bei der Anzahl eine nicht unbeträchtliche Investition darstellt. Der Return on Investment liegt natürlich auf der Zeitachse sehr spät, wenn viele nach 12 Monaten nicht mehr für das Unternehmen tätig sind.

Dezidierte Lernschritte
Die Lösung der Aufgabe lag in der Erstellung eines Verkaufshandbuches mit dezidierten Lernschritten. Das Erreichen der Lernschritte wird mittels Multiple-Choice Befragung kontrolliert. Fällt jemand durch, musste er den entsprechenden Lernschritt wiederholen und kurze Zeit später beweisen, dass er jetzt für die nächste Stufe bereit ist.
Das Handbuch beinhaltet Vertriebsverhaltensaspekte sowie strategische Marktbearbeitung, Kaltakquisition, Erstkontakt und Gesprächsführung. Natürlich gehört die Einwandsbehandlung und der Verkaufsabschluss dazu. Daneben werden firmeninterne Aspekte und Marketingaktivitäten erläutert.
Das Trainingshandbuch ist einfach und praxisbezogen. Die Leichtigkeit des Lesens fördert die schnelle Aufnahme des Lernstoffes. Es wird komprimiert alles wissenswerte und -notwendige vermittelt, um so schnell wie möglich erfolgreich zu verkaufen.
Jeder Lernaspekt ist mit einem konkreten Ziel verbunden, welches der neue Mitarbeiter erreichen soll. Die Zielerreichung ist mit dem jeweiligen Verkaufsleiter des Gebietes besprochen. So wird sichergestellt, dass der neue Mitarbeiter das Gelernte auch tatsächlich in seinen Vertriebsalltag integriert.

Verkaufsleiter sind mit im Boot
Es ist überdies ebenso wichtig, die verantwortlichen Verkaufsleiter „abzuholen“. Für sie wurde ein spezielles Begleitheft erstellt. Hier sind Ablauf, Form und Kontrolle zur Unterstützung des Lernprozesses definiert.
Der ganze Prozess ist auf 6 praxisbegleitende, intensive Lernwochen ausgelegt. So können neue Mitarbeiter wie auch das Unternehmen frühzeitig den Erfolg der Vertriebstätigkeit absehen.
Die selbständige Erarbeitung des Handbuches entspricht einem Zeitaufwand, für den ein Trainer mindestens 4 Tage benötigt, um gerade höchstens 10 Mitarbeiter zu schulen. Dieser Personalaufwand entfällt für das Unternehmen fast zu 100% ohne Qualitätseinbußen.
Fazit: Das Budget für Mitarbeiterschulung wird de facto größer, vor allem für diejenigen, die dem Unternehmen erhalten bleiben. Ein organisatorischer Nebeneffekt besteht heute darin, dass diese Art der Einarbeitung jederzeit mit einer beliebeigen Anzahl von Mitarbeitern immer wieder ohne Aufwand neu starten kann, sodass der Lernprozess heute praxisnäher und effektiver gestaltet wird.

Bananenrepublik Deutschland?

Zwei Nachrichten für die deutsche Wirtschaft – eine gute und eine schlechte; die gute ist: Deutschland liegt auf der Bestecherliste auf Platz fünf – hinter Belgien, Kanada, den Niederlanden und der Schweiz. Nur deren Unternehmen sind noch weniger geneigt, im Ausland zu bestechen, um an Aufträge zu gelangen.


Schlechter als Deutschland schneiden – mit Ausnahme Kanadas – alle anderen G8-Staaten ab: Großbritannien und Japan (jeweils Platz 6), Frankreich und die USA (jeweils Platz 9), Italien (Platz 17) und Russland (Platz 22). Die schlechtesten Plätze auf der Liste nehmen die Schwellenländer Indien, Mexiko, China und Russland ein. So weit zur guten Nachricht. Die schlechte Nachricht: Deutschland hat sich nicht verbessert in Sachen Korruptionsbekämpfung. Das liegt, wenn man sich die Präventionsmaßnahmen in Großunternehmen nach den Siemens-Skandalen vor Augen führt, möglicherweise an der Zurückhaltung bei mittelständischen Unternehmen.

Richtlinien für ethisch sauberes Wirtschaften
Um eine führende Rolle in der Korruptionsbekämpfung zu spielen, müsse noch viel geschehen, meint Sylvia Schenk, Vorsitzende der Antikorruptionsbekämpfungsorganisation Transparency International. Dazu zählen ihrer Ansicht nach auch die Nicht-Ratifizierung der UN-Konvention gegen Korruption und die im Gesetzgebungsverfahren fest hängenden strafrechtlichen Regelungen zur Korruptionsbekämpfung. Immerhin: Immer mehr Menschen in Deutschland sind sensibilisiert, und es gibt immer mehr Hinweise auf Korruptionsfälle, so dass die Gefahr, entdeckt zu werden, deutlich gestiegen ist. Eine Hilfestellung für mittlere und kleinere Unternehmen, die sich keinen eigenen Korruptionsbeauftragten (Compliance Officer) leisten können, bieten zudem die Internationale Handelskammer (ICC) und der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) in einer Info-Bröschüre zum Thema „Korruption bekämpfen“. Korruptionsbekämpfung müsse Chefsache werden, und es müsse einen praxisorientierten Verhaltenskodex geben, betonen die Verantwortlichen von ICC und DIHK. Einen solchen Verhaltenskodex gibt es auch – nämlich den Deutschen Corporate Governance Kodex, der Richtlinien für ethisch sauberes Wirtschaften formuliert. Experten fordern die Erweiterung des Regelwerks um Passagen zur Korruptionsbekämpfung.

Auf die Prävention kommt es an
Entscheidend dürfte sein, was in den Unternehmen geschieht. Birgit Galley, Sonderermittlerin in Sachen Wirtschaftskriminalität, setzt auf Prävention: „Kontrollieren und auch genau so sanktionieren, wenn etwas falsch läuft, aber auch sehr genau sagen, was ist erlaubt und was nicht.“ Besonders, wenn es bereits brenne, sei es sehr wichtig für die Firmen, um zu dokumentieren, „wir haben alles Mögliche dafür getan, dass wir frei sind von Wirtschaftskriminalität, wir ermöglichen es Tätern nicht, wir machen es ihnen nicht leichter, Lücken zu finden, sondern wir tun etwas dagegen.“ Schärfer formuliert es Oberstaatsanwalt Wolfgang Schaupensteiner aus Frankfurt, der fordert, den Ausschluss von Unternehmen, „die kriminell agieren, um am Wettbewerb Vorteile zu haben gegenüber seriösen Unternehmen“ bei der Vergabe öffentlicher Aufträge und zudem ein Unternehmensstrafrecht. Geldstrafen allein wirkten nicht abschreckend genug. Vorstöße, die von Wirtschaftsethikern wie Michael Aßländer mit Skepsis betrachtet werden – auch da Geschenke und Schmiergelder in vielen Kulturen als etwas ganz Normales angesehen würden. Seine Empfehlung an die Verantwortlichen in den Firmen: Mitarbeiter, die korruptionsbehaftete Geschäfte ablehnen, gelegentlich zu decken. „Es unterstreicht die ehrliche Grundhaltung des Unternehmens. Möglicherweise würde das zumindest im Rahmen der PR, zumindest im Rahmen der Glaubwürdigkeit eine Rolle spielen.“ Eine solche Verhaltensweise könne aber nicht die Regel sein, weil sie langfristig den Ruin des Unternehmens bedeuten würde.

BÜCHER UND ARTIKEL

Manager als Druckerkolonne

Es fehlt kein ü und ein bisschen schräg soll sich die Überschrift auch lesen. Es geht um das Standardwerk Peter Druckers, von dem Generationen von Managern geprägt wurden. Zumindest die Generationen, die zeitgleich die Entwicklung der Lehre von der Unternehmensführung miterleben und -lebten. Er erläuterte als Erster, ...

... warum Arbeitskräfte als wertvolle Ressource betrachtet werden müssen. In seinen 95 Lebensjahren brachte er so manchen hungrigen Jungmanager zum besonnenen Topmanager, dem es eben nicht darum gehen darf, die Bilanz über Entlassungen zu schönen, sondern das Kerngeschäft strategisch neu zu ordnen. Karstadt ist in diesem Zusammenhang ein Paradebeispiel dafür, wie es nicht gehen sollte und die Rückbesinnung Thyssen Krupp auf ihre Kompetenz rund um den Stahl zeigt, dass auch Traditionsunternehmen wieder sehr erfolgreich am Markt agieren können.

Boni sind buh
Zuletzt arbeitete Drucker nur noch für Non-Profit-Gesellschaften und sein Hauptthema waren die Bonus-Systeme, über die sich mittelmäßige Manager mit unglaublichen Summen bedienten. Er hielt in zweierlei Hinsicht nichts davon. „Wir wissen bereits, was nicht funktioniert: Bestechung. In den vergangenen zehn bis fünfzehn Jahren haben viele amerikanische Unternehmen mit Bonuszahlungen oder Aktienoptionen versucht, Wissensarbeiter anzuziehen und zu halten. Das funktionierte nie.“ Zum zweiten bezweifelte er die Eignung der Manager mit Selbstbedienungsmentalität: „Aber über eine Qualität muss er (der Manager) verfügen, die nicht erlernbar ist, eine Qualifikation, die er nicht erwerben kann, sondern mitbringen muss. Und das ist nicht Genie, sondern Charakter.“

Wer übrigens befürchtet, mit dem zweibändigen Opus eine langweilige Ersatzbibel zu erwerben, der sei beruhigt. Es bietet sich an, quergelesen zu werden und es ist spannend geschrieben – auch wenn man es nur zu „Einschlafabschnitten“ vor die Nase nimmt.

Punkten mit Pokerface

Bären, Pinguine und Mäuse, von denen Manager in punkto Unternehmensführung lernen können, sind passé. Modern und erfrischend wirkt es, wenn sich der Theologe und Unternehmer Ulrich Hemel dem „Handorakel“ des spanischen Jesuiten Baltasar Gracián aus dem 17. Jahrhundert zuwendet. Und versucht, die in 300 kurzen Abschnitten dargelegten Empfehlungen Graciáns für heutige Manager zu übersetzen.

„Von der Dummheit Gebrauch zu machen verstehen“, heißt eines der Kapitel in denen es um taktisches Verhalten geht. Der spanische Jesuit empfiehlt darin, so Hemel, die richtige Mischung aus „Prinzipientreue und Flexibilität“. Allzu feste Meinungen seien für Gracián schädlich, denn: „Jeder Dumme ist fest überzeugt; und jeder fest Überzeugte ist dumm; je irriger sein Urteil, desto größer sein Starrsinn.“ „Denken wie die Wenigsten und reden wie die Meisten“, lautet denn auch die Forderung des Jesuiten. In 14 Kapiteln sortiert Hemel die 300 thematisch nicht geordneten, von keinem Geringeren als von Schopenhauer übersetzten Abschnitte Graciáns von den Beobachtungen des sozialen Umfelds, über praktische Karriereregeln, taktisches Verhalten, den richtigen Umgang, die Arbeit am eigenen Charakter, Lebensregeln, dem Vorteil der Strategie, Empfehlungen für effektives Führungsverhalten bis hin zur Bildung der eigenen Persönlichkeit. Dabei geht es Gracián, so Hemel, um eine „bewusste ‚Selbsttechnik’, das heißt für den „bewussten Umgang des Individuums mit den äußeren Anforderungen in der Form, die den größten Erfolg versprechen.“ Und weiter: „Gracián interessiert zuerst das Sein, das heißt die menschliche Ausgangslage, und dann erst das Sollen, das heißt die tugendhafte oder wenigstens Erfolg versprechende Handlungsweise.“ Hier liegt für Hemel „die Idee einer rein funktionalistischen Erfolgsmoral“ nahe, doch Gracián lässt sich seiner Meinung nach in diesem Punkt letztlich nicht fassen. Hemel: „Er besteht ja gerade auf der Bildung zur selbständigen Persönlichkeit, die hinter die Kulissen schaut, daraus aber auch ihren Vorteil zieht.“

Die Kunst des Prunkens
Können aber die Regeln, die in der Welt des spanischen „Siglo de Oro“, des Goldenen Zeitalters, galten in heutigen Unternehmen angewendet werden? Bei allen Unterschieden ja, lautet das Urteil Hemels: „Vielleicht deshalb, weil taktisches Verhalten auch in der Welt heutiger Unternehmen von Vorteil ist, zugleich aber tabuisiert wird? ...Vielleicht, weil seine Ratschläge zur Persönlichkeitsbildung immer noch beherzigenswert sind?“ So etwa die „Kunst, die Dinge ruhen zu lassen“ – in der heutigen Politik hätte man dafür die Wörter „Aussitzen“ oder „Politik der ruhigen Hand“ verwendet. Oder der Hinweis „Mit offenen Karten zu spielen ist weder nützlich noch angenehm.“ Auch das Prunken – neudeutsch die Selbstdarstellung will gelernt sein: „Das Prunken gerät schlecht, wenn es zur Unzeit kommt, mehr als jeder andere Vorzug muss es frei von Affektation sein, an welchem Übelstande es allemal scheitert, weil es nahe an die Eitelkeit grenzt und diese an das Verächtliche.“ Weitaus schwieriger zu praktizieren dürfte seine Empfehlung sein „Ohne Makel (zu) sein“, die „unerlässliche Bedingung der Vollkommenheit“. Doch Gracián ist auch hier Realist und Praktiker: „Die größte Geschicklichkeit wäre, sie in Zierden zu verwandeln, in der Art, wie Cäsar sein physisches Gebrechen (Anmerkung des Verfassers: die Kahlköpfigkeit) mit dem Lorbeer zu bedecken wußte.“ Schließlich ist „eine gute Außenseite die beste Empfehlung der inneren Vollkommenheit.“

Anleitung zum Glücklichsein
In eine ganz praktische Richtung gehen Graciáns Ratschläge, es dahin zu bringen, „dass man zurückgewünscht wird, das „Gute unmittelbar, das Schlimme mittelbar“ zu bewirken – ein dezenter Hinweis, sich nicht selbst die Hände schmutzig zu machen – und „aushelfende Geister zu haben“: „Da redet man nachher in der Versammlung für viele, in dem aus eines Munde so viele reden, als man vorher zu Rate gezogen hat: So erlangt man durch fremden Schweiß den Ruf eines Orakels.“ Nicht nur für Vertriebsmitarbeiter eignet sich sein Hinweis: „Es ist eine große Lebensklugheit, es zu verstehen, die Luft zu verkaufen.“ Schließlich soll man auch sein Umfeld im Blick haben und die „Glücklichen und Unglücklichen kennen, um sich zu jenen zu halten und diese zu fliehen“: „Leute gibt es, die man stets nur mit Unglücklichen gehen sieht, und der, den sie als einen Beglückten gestern flohen, steht heute als ein Unglücklicher an ihrer Seite. Das zeugt bisweilen von einem edlen Gemüt, jedoch nicht von Klugheit.“ Dabei ist der Jesuit überzeugt: „Es gibt Regeln für das Glück, denn für den Klugen ist nicht alles Zufall.“ So müsse man seinen Glücksstern kennen: „Niemand ist so hilflos, daß er keinen hätte, und ist er unglücklich, so ist er es, weil er ihn nicht kennt.“

Heiligkeit und Management?
Zu den Regeln gehört auch, das „Schlimme anderen aufzubürden verstehen“ – Neudeutsch die Kunst des Fingerpointings zu beherrschen –, keine „große Lücke auszufüllen“ und darauf zu achten „dass der Vorgänger uns nicht verdunkele“ und „sich vor dem Siege über Vorgesetzte zu hüten“. Am Ende steht bei Gracián dann der Rat: „Mit einem Wort: Ein Heiliger sein“. Denn drei Dinge machten glücklich – Heiligkeit, Gesundheit und Weisheit. „Die Fähigkeit und die Größe soll man nach der Tugend messen und nicht nach den Umständen des Glücks. Bei all den mitunter vorkommenden Widersprüchen und Übertreibungen „Der Weise ist sich selbst genug“ bleibt der Verdacht, dass sich die höfische Welt des 17. Jahrhunderts und die moderne Welt der Konzerne und Unternehmen doch in vielem ähnlich sind – jedenfalls im Hinblick auf die Regeln für den Aufstieg.

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Führungswissen bei Wissensarbeitern

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel – derzeit besonders auf dem Feld der angestellten Mitarbeiter, deren Produktionskapital ihr Fachwissen ist. Nach Meinung einiger Management-Kapazitäten werden hier noch immer Kardinalfehler begangen. Fünf Denkfehler werden von den beiden Professoren …

... Stefan Güldenberg und Klaus North angeführt, die Führung von Wissensarbeitern torpedieren. Sie stehen damit in der Tradition von Peter Drucker, der für sich reklamiert, überhaupt erst die Definition dieses neuen Typus Mitarbeiter aufgestellt zu haben. Der erste Lapsus ist der Irrglaube, mit Boni die Leistungsträger zu halten. Diese Motivation von außen verliert gegen die Motivation aus eigenem Antrieb. Wissensarbeiter erwarten fortgesetztes Lernen und ständige Weiterbildung. Deswegen ist die Eigenmotivation bei wissensintensiven Tätigkeiten weit wichtiger; hier geht es um Selbstverantwortung und Kreativität. Die Befriedigung wurzelt im Schaffensprozeß und weniger in der Aussicht auf Bonuszahlungen. Der Züricher Professor Bruno Staffelbach bringt es auf den Punkt: „Wenn Boni und monetäre Anreize als Führungsmittel wegfallen, bleibt, was Führungskräfte eigentlich ausmacht: die Führung.“

Verteilte Führung
Der zweite Denkfehler besteht darin, dass wissensorientierte Führung niemals zentral erfolgen kann. Sie muss eine auf alle Hierarchieebenen verteilte Führung sein. Die Wissensarbeiter tragen gemeinsam die Verantwortung dafür, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Auch hier eine Parallele zu Denkfehler Nummer eins: weniger Kontrolle und mehr Lernen, das heißt mehr neues Wissen zu erarbeiten und zu teilen, verschafft nachhaltigen Erfolg. Der moderne Kopfarbeiter entwickelt seine Loyalität weniger zum Unternehmen als vielmehr zu seinem Sachgebiet.

Ändere zuerst Dich, dann die anderen
Fehler Nummer drei bezieht sich auf eine vielfach angewandte Unternehmenspraxis. Es ist dies der verbreitete Glaube, dass Wandel durch Investition in neue Technologien oder durch Einschalten externer Berater produziert wird. Dieser Ansatz ist falsch aufgezäumt, denn jede Organisation verändert sich dadurch, die eigenen Denkmodelle zu erkennen und zu verändern. Hier handelt es sich fast um ein anthropologisches Paradox. Der Mensch hat die Tendenz, zuerst das Verhalten der Anderen verändern zu wollen, ohne zu erkennen, dass eine authentische Führungskraft zuerst die eigene Denkweise und das eigene Verhalten verändern muss.

Organisation als Organismus
„Erfolgreiche Führung ist ziel- und ergebnisorientiert“ ist der vierte fatale Irrtum. In Wissensorganisationen darf die inhaltliche Ausrichtung der Strategie nicht mehr direkt vorgegeben sein. Der Fokus muss auf dem Strategieprozess und der Gestaltung der Rahmenbedingungen liegen. Nur so werden die bestmöglichen Inhalte und Ergebnisse bei der Umsetzung der Strategie erzielt. Strategie ist weniger ein Plan denn eine kultivierte Art des zielorientierten Denkens, Lernens und Handelns. Die Organisation funktioniert als Organismus und gewinnt dadurch Anpassungsgeschwindigkeit wie Unempfindlichkeit gegenüber Störeinflüssen.

Mut zur Lücke
Der fünfte Denkfehler besteht in der Vorstellung, dass die gute Führungskraft alles kann und alles weiß. Wichtiger ist die Fähigkeit, richtige Entscheidungen zu treffen. Und dies geht nur, wenn Bescheidenheit und Realitätssinn in Bezug auf das eigenen Wissen die Betrachtung der Sachlage nicht verschleiern. „McKinsey & Company testet die Fähigkeiten seiner Führungskräfte, ihr Wissen realistisch einschätzen und Wissenslücken offen zugeben zu können bereits zum Zeitpunkt der Einstellung.“ Besitzen sie diese Fähigkeit nicht, sind sie als Führungskraft untauglich.

Sag mir Deinen Namen und ich sage Dir, ob ich Dich einstelle!

Gibt es einen Zusammenhang zwischen Absagen auf Bewerbungen und türkisch klingenden Namen? Ja, sagt der Volkswirtschaftler Leo Kaas. Der Professor der Universität Konstanz hat eine Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit geleitet. Britta habe bessere Chancen, eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch zu erhalten als Büsra.

Im Rahmen der Studie wurden über tausend fiktive Bewerbungen um Praktikumsplätze verschickt – jeweils zur Hälfte mit deutsch und türkisch klingenden Namen. Alle Bewerber waren Wirtschaftsstudenten, deutsche Staatsbürger, Muttersprachler und vergleichbar qualifiziert, berichtet Leo Kaas. Die Unterschiede in der Resonanz auf die Bewerbungen waren frappierend: So hätten Bewerber mit türkischen Namen 14 Prozent weniger positive Rückmeldungen bekommen als Bewerber mit deutschen Namen. In Kleinunternehmen war die Chance für Kandidaten mit türkischem Namen sogar um 24 Prozent geringer. Leo Kaas erklärt das mit den in Großunternehmen üblichen standardisierten Auswahlverfahren, die weniger Raum für subjektive Einschätzungen böten. „Das heißt aber nicht, dass dort beim Bewerbungsprozess alles transparent ablaufen würde“, so Kaas.

Referenzen beseitigen Unterschiede
Ein nur geringer Trost ist, dass deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich nicht schlecht da stehen. So traten bei Studien in den USA, Frankreich und Schweden mit schwarzen und arabischen Bewerbern teils Unterschiede von 50 Prozent auf. Doch Kaas relativiert das vergleichsweise gute Abschneiden der Deutschen, da sich die deutsche Untersuchung auf ein kleines Segment, nämlich auf Praktika für hoch qualifizierte Bewerber beschränkt habe. Leo Kaas: „Es ist also denkbar, dass in Branchen mit weniger Fachkräftemangel stärker diskriminiert wird.“ Die Unterschiede in der Resonanz zwischen Deutschland und den anderen Ländern erklärt der Volkswirtschaftler auch damit, dass in Deutschland üblicherweise den Bewerbungsunterlagen Zeugnisse beigelegt werden, während in anderen Ländern nur der Lebenslauf eingereicht und die Zeugnisse nachgereicht würden. Für Kaas machen Zeugnisse einen großen Unterschied aus: „Wenn der Bewerbung auch noch Empfehlungsschreiben oder Referenzen beigelegt wurden, hatten die türkischen Bewerber sogar annähernd die gleichen Chancen.“ Er vermutet, viele Arbeitgeber könnten die Persönlichkeitseigenschaften von Bewerbern mit Migrationshintergrund einfach schlechter einschätzen. Mit manchmal unangenehmen Folgen für den Betreffenden. In einem Fall, so berichtet Kaas, habe ein Kleinunternehmen einem Kandidaten mit türkischem Namen mit der Begründung abgesagt, die Stelle sei bereits vergeben, während am nächsten Tag ein Bewerber mit deutschem Namen eine Einladung zu einem Bewerbungsgespräch erhielt.

Schärferes Bewusstsein der Personaler
Sollten Menschen mit Migrationshintergrund bei Bewerbungen also darauf verzichten, ihren Namen zu nennen? Immerhin verbietet das seit 2006 geltende Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (Antidiskriminierungsgesetz) Personalverantwortlichen, bei Bewerbungen das Foto des Kandidaten zu verlangen. Kaas rät davon ab: In Frankreich werde gerade mit Unterstützung des Gesetzgebers ein anonymisiertes Bewerbungsverfahren in 50 Unternehmen getestet. Der bürokratische Aufwand sei sehr hoch, und spätestens im Bewerbungsgespräch kämen subjektive Einschätzungen zum Tragen. „Besser ist es, das Bewusstsein der Personaler zu schärfen und durch standardisierte Verfahren für mehr Transparenz zu sorgen“, sagt Leo Kaas. „Dazu kann man die Unternehmen auch ermuntern, indem man Zertifikate vergibt und Audits durchführt.“

Zum Schmunzeln

Manager Seminar

Karikatur: Thomas Plaßmann
Karikatur: Thomas Plaßmann

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