TRENDS UND TERMINE

Ich sage nicht, wie ich heiße, aber nimm mich trotzdem!

Anonyme Bewerbungen scheinen in Zukunft die Regel zu sein. Große Unternehmen in Deutschland wollen künftig Bewerbungen ohne Alter, Namen und Foto entgegennehmen. In anderen Ländern, die ebenfalls die entsprechenden EU-Richtlinien umsetzen müssen oder schon umgesetzt haben, haben sie sich bereits auf die Praxis ausgewirkt.

So werden in Großbritannien anonymisierte Lebensläufe schon heute vielerorts bevorzugt, 47 Prozent der Befragten halten sie für angemessen. In der Tschechischen Republik denken dies sogar 60 Prozent. In Belgien, Frankreich, Italien und den Niederlanden liegt die Zustimmung zu anonymisierten Lebensläufen immerhin bei rund 30 Prozent.
Bewerber, die auf Anfrage des Unternehmens in ihrem Lebenslauf Angaben zu ihrem Alter oder ihrer Herkunft gemacht haben, könnten sich dies im Falle einer Ablehnung zunutze machen. Denn dann muss das Unternehmen nachweisen, dass ausschließlich die Qualifikation des Kandidaten ausschlaggebend für die Entscheidung war.
So sollen beispielsweise türkischstämmige Bewerber (siehe unseren Beitrag im Newsletter 2/2010) bessere Chancen erhalten. Drei deutsche Dax-Unternehmen und zwei internationale Konzerne habe die Antidiskrimnierungsstelle des Bundes für sich gewinnen können, so die Frankfurter Allgemeine Zeitung.

Unternehmensrisiko Korruption

Die Korruptionsrisiken nehmen nicht ab. Mit der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs nehmen sie sogar zu”, erklärte Prof. Dr. Kai-D. Bussmann (Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg) im Vorfeld der 10. Handelsblatt Jahrestagung “Unternehmensrisiko Korruption” (9./10. September 2010, Köln). Erfahrungen mit internationalen Korruptionsfällen hat der MAN-Konzern. Bis Ende des Jahres will der neu eingesetzte Chief Compliance Officer, Olaf Schneider, ....

... ein einheitliches System in sämtlichen Teilkonzernen etablieren. “Ich brauche Transparenz, Durchgriff und ein eigenes Reporting”, sagt Schneider gegenüber dem Handelsblatt. (30.03.2010) Olaf Schneider spricht auf der Jahrestagung über die Compliance-Strategie nach dem Schmiergeldskandal. Im Lkw- und Busgeschäft als auch in der Turbosparte schoben MAN-Mitarbeiter jahrelang das Geschäft mit illegalen Provisionen an.
Eigenermittlungen sind weiterhin rechtens: “Auch nach der Reform des Bundesdatenschutzgesetzes bleiben interne Ermittlungen und Compliance zulässig – man muss allerdings genau wissen, wie und was man macht”, erklärte Tim Wybitul (Mayer Brown LLP) gegenüber dem Veranstalter. Wybitul spricht auf der Tagung über Datenschutz bei internen Ermittlungen und thematisiert die Risiken bei Verstößen. Weitere Themen sind:
Rechte und Auskunftspflichten der Befragten; Verhaltensregeln für Unternehmen bei Eigenermittlungen, Strafbarkeitsrisiken für Compliance-Verantwortliche im Detail; Grauzone “Zuwendungen” und Amtsträgerbestechung; die Grenze zwischen erlaubten Geschenken und unerlaubter Vorteilsgewährung

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ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Viel Erfolg durch viel Kontakt

Je mehr Kontakte, desto reicher. Materiell reicher, nicht nur kontaktreicher. Diese Formel beruht auf Studien britischer Wissenschaftler, die Zusammenhänge zwischen Telefonkontakten und materiellem Reichtum untersuchen. Doch man braucht keine komplizierten mathematischen Formeln zu entwickeln, ...

… das Sehen eines Hollywoodschinkens tut es manchmal auch: In einer der ersten Sequenzen des „Paten“ will ein Bittsteller Don Vito Corleone für einen Dienst bezahlen. Empört lehnt dieser ab und fordert von dem Bittsteller nur dessen „Freundschaft“. Eine kluge Entscheidung, denn persönliche Kontakte sind im wahrsten Sinne Gold wert. Doch wie viele Freunde und Bekannte kann ein einzelner Mensch eigentlich haben? Sieht man sich Online-Dienste wie Facebook an, könnte man glauben, fünfhundert, tausend oder zweitausend Freundschaften seien möglich. Nein, behaupten die Wissenschaftler und führen an, dass die Obergrenze bei rund 150 Kontakten liegt. Für mehr ist das menschliche Gehirn nach ihrem Dafürhalten nicht ausgelegt. Das entspricht ungefähr einer Dorfgemeinschaft und liegt etwas über dem Durchschnitt der Facebook-Netzwerke, deren mittlere Zahl bei rund 110 liegt.

Jeder kennt jeden – über sechs und mehr Ecken
Doch auch 110 Durchschnittskontakte sind relativ viel, jedenfalls so viele, dass jeder Mensch jeden anderen über ein paar Ecken kennt. Zu diesem Ergebnis kam jedenfalls Stanley Milgram, ein amerikanischer Psychologe, 1967. Milgram hatte damals 300 Probanden einen Brief an eine Person schicken lassen, die ihnen unbekannt war. Die Probanden sollten den Brief Bekannten zusenden, von denen sie glaubten, diese könnten die Person kennen – oder jemanden kennen, der die Person kannte. Im Durchschnitt dauerte es sechs Stationen, bis der Brief ankam. Im Fall der britischen Forscher, die Telefonkontakte zugrunde legten, lag der Durchschnitt bei über neun Stationen. Plausibel, da bei der Untersuchung sowohl Telefonkontakte in nur eine Richtung – etwa Bestellungen beim Pizza-Taxi, als auch sogenannte Hubs, Anschlüsse mit mehr als 50 Kontakten, nicht berücksichtigt wurden.

Die Anzahl entscheidet
Bei den Hubs, so die Schlussfolgerung, dürfte die durchschnittliche Pfadlänge sogar geringer als sechs sein, die gewünschte Kontaktperson sich über drei, vier oder fünf Stationen ermitteln lassen. Das kann auch bei der Jobsuche bedeutsam sein, denn Jobs werden meist nicht über enge Verwandte und Freunde ergattert, sondern über oft losere Kontakte wie ehemalige Klassenkameraden, Studienbekannte und ehemalige Kollegen, zu denen man via Internet Kontakt halten kann. Und noch ein Ergebnis: Während die Anzahl der Kontakte erfolgsentscheidend ist, ist es die Intensität nicht. Im Gegenteil, so die Studie: Wer lange mit denselben Leuten quatscht, gehört eher zu den Armen.

Kontrolle ist gut, vertrauen ist besser

Xing, Twitter, Facebook gelten bei Arbeitnehmern als beliebte Internetnetzwerke zur Pflege sozialer Kontakte. Doch Vorsicht: Die Netzwerkpflege kann im Berufsleben schnell zum Boomerang werden und schlimmstenfalls zum Jobverlust führen. Umgekehrt können sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen von der Netzwerkpflege profitieren – gerade wenn es um das Image geht.


Arbeitslos durch Twitter
Für Unternehmen bedeuten soziale Internetnetzwerke Gefahr und Chance zugleich. Jedenfalls haben viele Firmen so genannte „Social Media Guidelines“ für ihre Mitarbeiter verfasst. Darin wird festgelegt, wie die Medien von ihren Mitarbeitern genutzt werden sollen, welche Inhalte erlaubt sind und welche nicht. Wer Firmeninterna preisgibt, über Kunden, Kundenbeziehungen, Absprachen oder Konkurrenzfirmen öffentlich plaudert, muss damit rechnen, dass dies „arbeitsrechtliche Folgen“ für ihn hat, zitiert die Süddeutsche Zeitung den Rechtsanwalt und Arbeitsrechtler Carsten Ulbricht. Im schlimmsten Fall führt Microblogging zum Jobverlust. Inzwischen gibt es sogar einen Blog mit der Überschrift „How I lost my job through Twitter“. Während Firmengeheimnisse und natürlich auch Falschbehauptungen ein absolutes KO-Kriterium sind, sieht es mit persönlichen Meinungs¬äußerungen anders aus. Eine kritische Meinungsäußerung über das eigene Unternehmen oder den eigenen Chef ist durchaus gestattet, so die Experten, aber die Arbeitnehmer sollten in diesem Fall genau überlegen, was und wie sie schreiben.

Ignorieren ist die schlechteste Methode
Doch sind Netzwerke für Unternehmen nicht primär Gefahr, sondern Chance. Denn die Netzwerke werden zunehmend von Bewerbern aufgesucht, um sich über potenzielle Arbeitgeber zu informieren. Mit den sozialen Online-Netzwerken haben die Firmen somit die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und interessante Bewerber für sich zu gewinnen. Umgekehrt kann eine falsche oder zu restriktive Unternehmenspolitik gegenüber den Netzwerken dazu führen, dass das Image als Arbeitgeber Schaden leidet. Spätestens dann, wenn die Angestellten das Unternehmen verlassen haben und sich negativ online äußern. Martin Weigert, langjähriger Blogger und Projektleiter beim schwedischen Employer-Branding-Spezialisten Universum, gibt im Harvard Business Manager Firmen, die ihre Präsenz in sozialen Netzwerken auf- und ausbauen möchten, fünf Tipps: 1. Sicherstellen von Ressourcen, Kommunikationsverhalten und Dynamik; 2. Imagekontrolle im Netz; 3. Markenversprechen als Arbeitgeber anpassen; 4. Dialog führen und 5. Erwartungen anpassen. Ein Unternehmen, so Weigert, dessen Geschäftsführung jeden Beitrag vor einer Veröffentlichung sehen und genehmigen will, kann keinen Dialog über soziale Netzwerke mit potenziellen Bewerbern führen. In jedem Fall sollten Firmen prüfen, was ein Ignorieren der sozialen Netzwerke für die Marke als Arbeitgeber zur Folge hätte.

Kritik erwünscht
Einer der Pioniere auf dem Gebiet der sozialen Netzwerkpflege ist der Bertelsmann-Konzern, der unter Federführung des Senior Vice President Human Ressources, Gero Hesse, 2008 eine Internetkampagne mit dem Titel „Create Your Own Carreer“ startet und dabei die Möglichkeiten von Twitter, Facebook, Youtube und verschiedener Blogs nutzte. Dabei berichteten sowohl Personaler als auch Mitarbeiter per Twitter über ihren Alltag im Unternehmen; auf einem weiteren Blog schildert ein Teilnehmer des auf 18 Monate angelegten Bertelsmann Entrepreneurs Program für Toptalente seine Arbeit und Aufgaben im Unternehmen – auf Einflussnahme verzichtet der Konzern. Über einen zusätzlichen Twitter-Kanal informiert der Medienkonzern über Jobs und Karrieremöglichkeiten. Die Vielfalt erhöhe die Glaubwürdigkeit des Konzerns, sagt Hesse. Und: Das Unternehmen habe keine andere Wahl als sich aktiv im Netz zu beteiligen, da man anderenfalls Gefahr laufe, den Kontakt zu den Zielgruppen zu verlieren. Auch bei Daimler sieht man es ähnlich. Fünf Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen des Automobilherstellers berichten auf dem Unternehmensblog über ihre Tätigkeiten. Mit 90.000 Seitenaufrufen und einem rasanten weiteren Wachstum ist der Blog laut Ranking der Financial Times einer der erfolgreichsten deutscher Großkonzerne. Hier zahlt sich der Freiraum, den das Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt, aus. So lässt man bei Daimler kritische Kommentare nicht löschen, wenn sie nicht gegen die Richtlinien verstoßen. Kritische Aussagen über den Arbeitgeber sind nicht immer tragisch, sondern erhöhen die Authentizität des Blogs, sind sich viele Experten einig. Auch müsse nicht alles perfekt sein, so dass auch Kommafehler stehen bleiben. Wichtig, so die Experten, sei der positive Gesamteindruck des Unternehmens.

BÜCHER UND ARTIKEL

„Sage, was du tust, und tue, was du sagst“

Seit „Enron“, allerspätestens aber seit der Finanzkrise hat die Frage nach der Ethik das Wirtschaftsleben eingeholt. Was kann Ethik leisten? Gibt es „richtig“ und „falsch“ im Wirtschaftsleben und falls ja, nach welchen Maßstäben lassen sich Antworten geben? Und schließlich: Worauf gründen sich in einer säkularen, pluralistischen Gesellschaft ethische Normen? Diesen und anderen spannenden Fragen geht Ulrich Hemel, Theologe, Philosoph und Topmanager, in seinem Buch „Wert und Werte. Ethik für Manager – ein Leitfaden für die Praxis“ nach. Dabei liegt die Stärke des Buches, ganz wie es der Untertitel „Leitfaden für die Praxis“ nahelegt, vor allem in der Praxisorientierung.

Einfach reden, komplex denken
Hemel, früher Spezialist für größere Sanierungsfälle bei der Boston Consulting Group und Vorstandsvorsitzender der Hartmann AG, beleuchtet an konkreten Beispielen, was ethisches Handeln im Einzelfall bedeuten kann. Dabei geht es meistens anhand der Darstellung eines fiktiven Unternehmens um Zwistigkeiten zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, Streitigkeiten innerhalb der Eigentümerfamilie, die Frage nach der Stellung von Betriebsräten, „kreativer“ Bilanzführung oder Mobbing. Dabei behandelt der Autor, der auf jegliches Moralisieren verzichtet, Grenzfälle ethischen Handelns, also Fragen, in denen Entscheidungen nicht einfach sind und in denen Werte wie Wahrhaftigkeit, Vertrauen, Integrität, Professionalität – das man das, was man tut, so professionell wie möglich tun muss, ist für Hemel eine der grundlegenden ethischen Maximen -, transparente Kommunikation, persönliche Handlungsreichweite und zeitliche Angemessenheit in Konflikt miteinander treten. Gerade diese Beispiele, bei denen man den Eindruck hat, Hemel schöpfe ohne es zu sagen aus seinen persönlichen Erfahrungen, machen die Lektüre des Buches spannend und reizvoll. Auch in grundsätzlicheren Fragen wie etwa der Frage nach Nutzen oder Schaden von Sprache versteht Hemel es, die Problematik verständlich und ohne Verzicht auf fachliche Komplexität darzustellen.

Menschen, keine Automaten
Die Themenpalette, die der Autor berührt, ist breit gefächert und reicht von der Frage, wozu Ethik überhaupt taugt, über die Frage, ob Wahrhaftigkeit schade, der Frage nach ethisch besseren Führungssystemen, dem Umgang mit den „Grenzen der eigenen Wirkmächtigkeit“ bis zu der Frage, ob es ethisch neutrale Handlungen gebe. Dass ein Unternehmen darauf ausgerichtet ist, Gewinn zu erzielen, steht für Hemel außer Frage. Hier unterscheidet er sich deutlich von Kollegen, die bei der Beurteilung ethischen Handelns in Unternehmen diese Zielsetzung vernachlässigen. Den reinen „Praktikern“ schreibt er ins Stammbuch, dass zu den Zielen eben nicht nur das langfristige Überleben des Unternehmens – Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen inklusive – gehört, sondern auch „die möglichst weit gehende Verwirklichung des Ideals nachhaltigen Wirtschaftens im Einklang mit der Natur und vieles mehr.“ Immer wieder behandelt der Autor das Thema „Führung“, das einen der Schwerpunkte seines Buches bildet. Effizienz und Effektivität seien zwar Schlüssel für ein erfolgreiches Unternehmen, sie müssten aber von Menschen realisiert werden, die keine Automaten seien und die das Bedürfnis hätten, als Mensch und nicht nur als Leistungsträger anerkannt zu werden.

Vier idealtypische Menschenbilder
Hierbei unterscheidet er zwischen vier idealtypischen betrieblichen Menschenbildern: 1. Macht und Ohnmacht, oft anzutreffen in Behörden und Verwaltungen, in denen die Wahrnehmung durch ein „oben“ und „unten“ geprägt ist und eine geringe Identifikation des Angestellten mit dem Unternehmen oder der Institution vorherrscht; 2. die „auserwählte Gemeinschaft“, oft anzutreffen in Unternehmensberatungen oder Werbeagenturen, einer „innen/außen“-Wahrnehmung und einer hohen Identifikation der Belegschaft mit „ihrem“ Unternehmen; 3. Führung und Gefolgschaft in meist mittelständischen Betrieben mit einer starken Führungspersönlichkeit, nicht selten dem Unternehmensgründer, an der Spitze und einem vertrauensvollen Geben und Nehmen; 4. Insel und Außenposten, peripheren lokalen Gemeinschaften, meistens Tochtergesellschaften größerer Unternehmen, die zwar in Hierarchien eingebunden sind, diese aber weniger ernst als in der Zentrale nehmen. Hemel verzichtet darauf, einen Typus zu idealisieren und konzentriert sich in diesem Zusammenhang auf die Vor- und Nachteile des Verhaltens in einer Organisation „sowohl aus der individuellen Perspektive wie auch aus dem Blickwinkel des Organisationsverhaltens insgesamt“. An dieser Stelle wäre eine etwas eingehendere Darstellung, was Führung unter diesen jeweiligen Umständen bedeutet und realistischerweise erreichen kann, sinnvoll gewesen.

Demokratie-Rating” und Stakeholder?
Zudem wirkt das letzte Kapitel, in dem Hemel die unternehmerische Ebene verlässt und sich der Frage der Demokratisierung der Welt widmet, etwas bemüht. Dass ein Unternehmen ein sozialer Organismus ist, der im Austausch mit anderen Organismen lebt und wirkt, dass es nicht nur gilt, die Bedürfnisse von Investoren und „Shareholdern“ zu befriedigen, sondern auch die von „Stakeholdern“ und dass zu diesen „Stakeholdern“ die Gesamtgesellschaft zählt, hatte er ja mehrfach klargestellt. Dass ein Zusammenhang zwischen wirtschaftlicher Entwicklung und Demokratie besteht, hätte keiner weiteren Erläuterungen bedurft. Die Forderungen nach Gründung einer Demokratie-Agentur und eines „Demokratie-Ratings“, so berechtigt sie sein mögen, passen nicht so recht zu diesem Buch, das sich als Praxis-Leitfaden versteht und es zum Großteil auch ist. Dennoch insgesamt ein sehr lesenswertes Buch für Unternehmer, die „über den Tellerrand“ hinausschauen wollen, und für Interessierte.

Ulrich Hemel, Wert und Werte. Ethik für Manager – ein Leitfaden für die Praxis. Hanser Verlag, 351 Seiten, 2. Aufl., 24,90 €.

Begriffsbeispiele und andere Zeigefinger

Richtig denken – wirksam managen, mit klarer Sprache besser führen, so der Titel des Buches von Fredmund Malik. Peter Drucker hatte ihn als führenden Managementexperten in Europa bezeichnet. Das mag wohl sein, ...

... doch die Grenzen zwischen Begriffs-Schelte und Begriffs-Anwendung sind hier fließend. Es liest sich nett weg, wenn Malik unter drei Rubriken von Irrtümern (Psychologie, Management, Wirtschaft) Beispiele anhand von Begriffen liefert. Wirklich neu sind die Ausführungen zu Lob, Motivation, Fehlern und anderen Schlagwörtern nicht. Es schadet allerdings auch nicht, sich die Ansichten zu diesen durchzulesen. Man wird das Gefühl nicht los, dass der Autor seine Ausführungen dazu mitnutzt, Unwillen über erfolgreiche Begriffsbelegung von anderen zu bekunden. Er reibt sich an Anglizismen, oft zu Recht, und unterstreicht die Fragwürdigkeit des „Spaßes an der Arbeit“. Alles richtig, nur der Eindruck bleibt, dass sich hier einer mal ordentlich beschwert und diese Generalabrechnung als Handbuch für richtige Wortwahl im Management etikettiert.

Es wäre genau so müßig, den umgangssprachlichen Gebrauch des Verbes „ficken“ zu beklagen, weil es ja eigentlich „reiben, jucken, schnell hin und her bewegen“ heißt und erst seit dem 16. Jahrhundert in der heutigen Bedeutung aufkam. Nicht umsonst kümmern sich heute ganze Heerscharen von Textern, Spin-Doktoren und Wissenschaftlern darum, über das „Wording“, die inhaltliche Belegung von bestimmten Begriffen, die Deutungshoheit in bestimmten Fachgebieten zu erringen.

Maliks Ansatz, mit dem präzisen Gebrauch von Begriffen Kommunikationsfehler zu vermeiden, ist grundsätzlich richtig. Und viele seiner Beispiele regen zum Überdenken des eigenen Sprachgebrauchs an. Auch wenn man kein Manager ist.

Fredmund Malik, Richtig Denken – Wirksam Managen, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2010, 189 Seiten, 29,90 Euro.

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Jeder Fünfte wird zum Maßstab

Die besten Verkäufer verfügen über eine vorbildliche Ausprägung bestimmter Eigenschaften. Nach einer Auswertung der Still GmbH, einer der Weltmarktführer im Bereich Gabelstapler, Lagertechnik und anderen Flurförderfahrzeugen, setzt sich der eigene Verkäuferstamm …

... zu 10 Prozent aus „basic level“, 30 Prozent aus „medium level“, 40 Prozent aus „high level“ und 20 Prozent aus „best practise“- Mitarbeitern im Vertrieb zusammen. Also jeder Fünfte von weltweit 800 Verkäufern setzt Maßstäbe, die für die anderen im Rahmen individueller Aus- und Weiterbildung anzusteuern sind. Weltweit ist ganz schön weit, zu weit um an jedem Standort individuelle Coachings durch Personaltrainer durchführen zu können. Deshalb entwickelte Still in Zusammenarbeit mit 3 LINES eine Software, welche die Abläufe der Personalentwicklung systematisiert. Das System ist datenbankbasiert, internet- und lernfähig.

Damit sind auch schon Bewertungskriterien gegeben, die es zu erfüllen gilt, denn die Datenbank braucht Daten. Die Kriterien sind nach bestimmten Vorgaben hinterlegt. Diese sind wahrscheinlich für viele Unternehmen ähnlicher Aufgabenstellung vergleichbar, müssen aber dennoch auf dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenskultur entwickelt und bestimmt werden. Bei Still gehören unter anderem Zielstrebigkeit, Akquisitionsstärke und Fachkompetenz sowie Verantwortlichkeiten in verschiedene Richtungen zu den Bewertungskriterien.

Man kann nun anhand von elf Eigenschaften, persönlicher wie unternehmerischer Natur, den erfolgreichen Verkäufer definieren, wohlgemerkt erfolgreich für Still. Einmal jährlich erfolgt der Abgleich über die „Still-Akademie“ im Netz. Über derzeit fünf Sprachen lässt sich das jeweilige Verkäuferprofil entwickeln, wobei Eigenbewertung wie Fremdbewertung durch Vorgesetzte eingepflegt werden. Heraus kommt eine Matrix, die auf dem Profilvergleich beruht und den individuellen Ausbildungsbedarf ermittelt. Berücksichtigt ist hierbei auch, dass nicht alle Weiterbildungsmaßnahmen wirtschaftlich sinnvoll sind. Kleine Abweichungen werden im Laufe der jährlichen Wiederholungen summiert, so dass zu einem späteren Zeitpunkt das Training in Verbindung mit Verbesserungen in anderen Disziplinen nachgeholt wird.

Die Entwicklungserfolge via E-Learning haben für Still Zusatznutzen erbracht: Die Personalentwicklung ist als Investition messbar und eignet sich daher zum Nachweis der Kapitalrendite (Return on Investment – ROI). Die Geschäftsleitung bekommt eine objektivere Bewertungsgrundlage für Mitarbeiter und Kosten an die Hand, und der Betriebsrat kann Willkür weitestgehend ausschließen sowie die tatsächlichen Potenziale der Belegschaft aufzeigen. Dies alles zusammen genommen ermöglicht das, worauf es ankommt: Mehr Erfolg im Markt.

Der Tod des homo oeconomicus: Es lebe das Netzwerk

Der “homo oeconomicus” ist tot. An seine Stelle tritt der homo didictyous, der vernetzte Mensch. Und damit tritt an die Stelle des egoistischen, durch und durch rational Handelnden, der seine Entscheidungen ausschließlich nach wirtschaftlichen Kriterien fällt, der Mensch, der meistens im Sinne seines sozialen Netzwerks handelt. Nicht selten auch zum eigenen Vorteil.

Der Mensch tut das, „wodurch er die größtmögliche Zahl der Notwendigkeiten, Annehmlichkeiten und Luxusgüter mit dem geringst möglichen Aufwand und der geringst möglichen körperlichen Anstrengung erhält.“ So beschrieb der englische Philosoph John Stuart Mill 1836 den Menschen, und so ist er als „homo oeconomicus“ in die wirtschaftswissenschaftlichen Lehrbücher eingegangen. Moderne Wissenschaftler haben dieses Menschenbild verworfen; viel öfter handeln Menschen im Sinne ihres sozialen Netzwerks, das Einstellungen und Verhaltensweisen prägt, auch wenn dieses nicht unmittelbare ökonomische Vorteile bietet. „Wir wollen, was die Menschen in unserem Netzwerk wollen“, bringen es die Autoren Nicholas A. Christakis und James H. Fowler in ihrem Buch „Connected“ auf den Punkt. Die Folgen könnten gravierend sein – denn damit wird es immer wichtiger, Meinungsträger in den sozialen Netzwerken zu beeinflussen anstatt primär auf den Nutzen bzw. ökonomische Vorteile zu verweisen. Die Anwendungsmöglichkeiten reichen vom Marketing, in dem der „homo oeconomicus“ immer mehr ein Schattendasein fristete, über Gesundheitskampagnen bis hin zur Justiz. „Es könnte mehr nutzen, vernetzte Gruppen bei der Vermeidung von kriminellen Verhaltensweisen zu unterstützen, als jedes Verhalten einzeln zu verhindern und zu bestrafen“, so Nicholas A. Christakis und James H. Fowler. Gänzlich neu ist die Vorstellung des vernetzten Menschen nicht, denn schon Thomas von Aquin, Philosoph und Theologe im Mittelalter, sah den Menschen als soziales Wesen an.

Indios und Wirtschaftsstudenten besonders egoistisch?
Experimente belegen: Es hat den „homo oeconomicus“ so nie gegeben, und wenn, dann nur in Form isoliert lebender Menschen, die kaum Austausch mit anderen betreiben und nicht in sozialen Netzwerken vertreten sind. Beispiel Ultimatumspiel: Hier wurde zwei Versuchspersonen, die sich nicht kannten, ein Betrag von zehn Dollar angeboten. Der erste Spieler durfte dem zweiten ein Angebot machen. Dieser konnte es annehmen oder ausschlagen. Nahm der zweite das Angebot an, durften beide Spieler den Geldbetrag behalten. Verweigerte er das Angebot, ging der Geldbetrag an die Spielleitung zurück. Der „homo oeconomicus“ hätte seinem Gegenüber einen Cent angeboten und 9,99 Dollar behalten, und das Gegenüber hätte das Angebot angenommen. Doch die Versuchspersonen handelten nicht so. Nur selten wurden Beträge von zwei Dollar und weniger angeboten, und diese Angebote wurden in den meisten Fällen abgelehnt. In den häufigsten Fällen behielt Spieler eins einen geringfügig höheren Betrag, und Spieler zwei nahm das Angebot an. Im „Diktatorenspiel“ stellten sich ähnliche Verhaltensweisen heraus, obwohl Spieler zwei hier nicht die Möglichkeit hatte, das Angebot von Spieler eins abzulehnen. Ausnahmen fanden sich nur bei entlegenen Gruppen in nicht industrialisierten Gebieten wie den Machiguenga-Indios im peruanischen Amazonasgebiet – und bei Studenten der Wirtschaftswissenschaften.

Bessere Vernetzung gleich höherer Wohlstand
Dass soziale Kontakte wichtig sind – und zwar auch in materieller Hinsicht – belegt eine britische Studie. Je besser Menschen telefonisch vernetzt sind, desto höher sind Wohlstand und Einkommen, so die Studie. Der Mittelwert der Kontakte lag bei zehn, viele Briten kamen nur auf fünf, andere auf über 30 Kontakte. Im Rahmen der Untersuchung, bei der Firmenanschlüsse aussortiert und Kontakte zu Dienstleistern wie etwa Pizza-Taxis ausgeklammert wurden, stellten die Forscher ebenfalls fest, dass auch das Gesprächsvolumen und die Reichweite eine Rolle spielten. So war ein hohes Gesprächsvolumen in Form längerer Einzeltelefonate eher mit geringem Wohlstand verbunden. Auch galt die Regel: Je weniger weit der Radius der Telefonate war, desto ärmer waren die Personen. Dennoch weisen die Forscher einfache Kausalitäten zurück. Es gelte nicht als ausgemacht, dass zahlreiche Kontakte zu mehr Wohlstand führten; es könne auch so sein, dass mehr Wohlstand mehr Kontakte zur Folge habe. Eine Annahme wiesen die Forscher ebenfalls zurück. Nicht engste Verwandte oder Freunde sind die besten Jobmotoren, sondern frühere Arbeitskollegen, Kommilitonen oder Mitschüler.

Zum Schmunzeln

Mitarbeiterbefragung



Karikatur: Thomas Plaßmann
Karikatur: Thomas Plaßmann

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