"Summer School" verbindet Wissenschaft und Wirtschaft

Die FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD) startete in der Montagsausgabe dieser Woche eine 20-teilige Serie mit dem Titel “Summer School”. Die jeweils eine Seite umfassenden Serien-Teile verbinden die Themen Wissenschaft und Wirtschaft. Sie zeigen auf, wie die aktuellen Lehrinhalte an Hochschulen im Unternehmensalltag umgesetzt werden. In der “Summer School” können Führungskräfte …

... ihr akademisches Wissen auf den neuesten Stand bringen und erhalten zugleich einen Bezug zur Praxis. Die Serie erscheint in den kommenden vier Wochen jeweils montags bis freitags in der FTD sowie parallel im Online-Special unter www.ftd.de/summerschool. Die FTD hat für die “Summer School” insgesamt 20 Professoren zu den Lehrinhalten der zur Zeit wichtigsten Management-Themen – wie etwa Change Management, Globalisierung, Outsourcing, Personalentwicklung, Wissensmanagement und Social Networks – befragt. Geantwortet haben unter anderem Prof. Dr. Heike Bruch von der Universität St. Gallen, Prof. Dr. Stephan Jansen von der Zeppelin University, Prof. Dr. Holger Ernst und Prof. Dr. Dr. Jürgen Weber von der WHU, Prof. Dr. Armin Töpfer von der TU Dresden sowie Prof. Dr. Ulrich Thonemann von der Universität zu Köln.
Jedem der 20 Beiträge aus der Wissenschaft werden Berichte aus der Unternehmenspraxis gegenübergestellt. Dabei kommen neben Großunternehmen wie beispielsweise Audi, BMW, Deutsche Telekom, Ford, IBM, Lufthansa, Siemens und Sixt auch viele mittelständische Firmen zu Wort.

Initiativpreis für das ZDF

Das ZDF ist für sein Kompetenz-Modell als eines von drei Unternehmen mit dem Initiativpreis Aus- und Weiterbildung 2010 in Essen ausgezeichnet worden. Der Initiativpreis würdigt hervorragende Leistungen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. Er wird für beispielhafte Initiativen aus der Wirtschaft …

... verliehen, die zur Steigerung der Qualität und Attraktivität der betrieblichen Bildung beitragen. Der Initiativpreis Aus- und Weiterbildung ist eine gemeinsame Auszeichnung von Otto Wolff-Stiftung und Deutschem Industrie- und Handelskammertag (DIHK). Er soll hervorragende Berufsbildungsprojekte der Unternehmen öffentlich machen. Er wurde in diesem Jahr bereits zum 18. Mal vergeben und ist damit einer der renommiertesten Preise im Bereich der Beruflichen Bildung in Deutschland.
Das ZDF greift mit seinem Modell die Idee des in der Wirtschaft weit verbreiteten Kompetenzmanagements auf und passt es an die besonderen Erfordernisse einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt an. Anlass war der steigende Bedarf moderner Personalentwicklung im Medienbereich. Bedingt durch die dynamische Entwicklung der elektronischen Medien, haben sich die Qualifikationsanforderungen und Berufsprofile beim ZDF deutlich gewandelt. Durch die Digitalisierung der Fernsehtechnik, das Verhalten der Konsumenten und das sich rasant weiterentwickelnde multimediale Angebot haben sich die Herstellungsprozesse ebenfalls stark verändert.
Das Themenspektrum der in 2010 ausgezeichneten Initiativen reicht von der beruflichen Erstausbildung über die innerbetriebliche Qualifizierung bis hin zu den neuen Studienmöglichkeiten für Meister.

„Der frühe Vogel fängt den Wurm“: Bessere Karrieremöglichkeiten für Frühaufsteher?

Sind Frühaufsteher agiler, leistungsfähiger und pflichtbewusster als Spätaufsteher? Und haben sie bessere Startpositionen für den Job? Ja, behauptet Christoph Randler. Der Professor für Biologie an der Pädagogischen Hochschule Heidelberg hat im Rahmen einer Untersuchung 367 Studenten nach ihren aktivsten Tageszeiten befragt.

Morgenmenschen sind verträglich, optimistisch, stabil, aktiv, gewissenhaft und zufrieden. Abendmenschen sind kreativ, intelligent, humorvoll, extrovertiert, pessimistisch, neurotisch und depressiv. So könnte das Fazit der Untersuchung Randlers lauten. So scheint es kaum ein Wunder zu sein, dass nach seiner Studie die Frühaufsteher die besseren Karrierechancen besitzen, auch da sie eher mit den Abläufen in den Unternehmen harmonieren. Frühere Untersuchungen haben laut Randler ergeben, dass Morgenmenschen bessere Schulnoten haben, was ihnen Zugang zu besseren Universitäten verschafft und damit auch bessere Jobchancen gleich zu Beginn eröffnet. Außerdem, so Randler, könnten Frühaufsteher Probleme besser im Vorfeld erkennen und lösen. In der Befragung trat zudem zutage, dass sich die Morgenmenschen mehrheitlich mit Aussagen wie „Ich verbringe Zeit damit, mir langfristige Ziele zu setzen“ oder „Ich fühle mich verantwortlich für die Umsetzung“ identifizierten, die ein hohes Maß an Pflichtbewusstsein signalisierten. Hinzu kommt, dass in dem von Preußentum und Calvinismus geprägten Deutschland mit dem Frühaufstehen auch eine besondere Tugendhaftigkeit verbunden wird, was sich auf die Schul- und Arbeitspläne auswirkt. Schlechte Karten also für die Abendmenschen und Morgenmuffel. Zumal sie im Schnitt auch noch zwei Stunden täglich länger schlafen, weil sie – anders als die Frühaufsteher, die feste Uhrzeiten für ihr Schlafbedürfnis haben – dann schlafen, wenn sich ihnen eine Gelegenheit dazu bietet. Und Langschläfer, kulturunabhängig, überall auf der Welt als faul gelten.

Churchill und Einstein waren Langschläfer
Zwar lässt sich das Frühzubettgehen und Frühaufstehen trainieren, etwa indem man früher schlafen geht oder früh morgens aus dem Haus geht und von den Effekten des Tageslichts profitiert, doch alles nur bis zu einem gewissen Grad. Schließlich ist der Chronotyp, sprich der Rhythmus der inneren Uhr eines Menschen, zu über 50 Prozent genetisch bedingt. Immerhin aber konnten in einer anderen Studie die befragten Schüler das Schlaf-Wachprogramm um eine Stunde verschieben. Für die Spätaufsteher unter den Schülern mag es da ein Trost sein, dass sich der Chronotyp im Laufe eines Lebens verändert – vom Spätaufstehen hin zum Frühaufstehen. In der Altersgruppe zwischen 13 und 30 Jahren, so Randler, gebe es mehr Spätaufsteher, zwischen 30 und 50 Jahren sei die Anzahl der Früh- und Spätaufsteher ungefähr gleich verteilt, ab 50 Jahren aufwärts würden die meisten Menschen zu Morgenmenschen. Obwohl man immer noch zu wenig vom menschlichen Biorhythmus wisse, wiesen die Studienergebnisse darauf hin, dass die Neigung zur Nachtaktivität genetisch festgelegt ist. Es brauche mehr Forschung auf diesem Gebiet.“ Der Biologe hofft auf die Bereitschaft der Unternehmen, die genetische Verankerung der Nachtaktivität und des Spätaufstehens zu akzeptieren und ähnlich den Universitäten „das Beste aus ihren Nachteulen herauszuholen“. Christoph Randler: „Spätaufsteher sollten nicht länger unser Nachtwächter sein. Ihre Intelligenz, Kreativität, Extrovertiertheit und ihr Humor sind ein großes Potenzial, von dem Unternehmen profitieren können.“ Wer nicht darauf vertraut, den tröstet möglicherweise ein Blick auf die Geschichte der „großen Männer“: Winston Churchill und Albert Einstein waren bekennende Langschläfer.

„First in, first out“. Wie Europas Manager feuern?

Leistung, Alter, Gehalt – worauf kommt es an, wenn Führungskräfte entlassen werden sollen? Und gibt es Unterschiede zwischen europäischen Ländern, nach welchen Kriterien entlassen wird? Eine Untersuchung, an der sich 2.000 Manager mit Personalverantwortung aus sechs europäischen Ländern beteiligten, gibt Aufschluss. Die Manager mussten sich entscheiden, wen von vier Führungskräften unterschiedlichen Alters, Leistungskraft und Gehaltshöhe sie entlassen wollten.

Ja, es gibt Unterschiede, auch wenn auf den ersten Blick vieles für ein „First in, first out“ spricht, also dafür, dass die ältesten Führungskräfte zuerst entlassen werden. Auf den zweiten, genaueren Blick zeigen sich aber drei Trends: Im deutschsprachigen Raum, in Deutschland und Österreich, aber auch in den romanischen Ländern Frankreich, Italien und Spanien spielt das Alter eine entscheidende Rolle, wenn auch in ungleicher Weise. Während in den romanischen Ländern aufgrund großzügiger staatlicher Vorruhestandsregelungen eher die älteren Führungskräfte entlassen werden, sind es in den deutschsprachigen Ländern die jüngeren, die bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Soziale Kriterien sind demnach in allen kontinentaleuropäischen Ländern relativ wichtig, während in England dem Aspekt der Leistungsfähigkeit die größte Bedeutung beigemessen wird. Die Höhe des Gehaltes der Manager spielt bei den Entscheidungen der Südeuropäer und Engländer eine ebenfalls wichtige Rolle, während sie nach Angaben der deutschsprachigen Manager weniger relevant ist.

“Leistung muss sich lohnen”
So verwundert es nicht, dass sich 67 Prozent der englischen Befragten dafür entschieden, die Führungskraft mittleren Alters und mittleren Leistungsvermögens mit hohem Gehalt zu entlassen, während es in den romanischen Ländern zu 53 Prozent den älteren, leistungsstarken Manager mit dem höchsten Gehalt und in den deutschsprachigen Ländern zu 65 Prozent den jungen, schlecht bezahlten Durchschnittstypen traf. Immerhin in neun Prozent aller Fälle in Deutschland und Österreich entschieden sich die Befragten dafür, einen jungen, überdurchschnittlich guten Manager zu entlassen – mit der Begründung, dass dessen Chancen auf dem Arbeitsmarkt weitaus besser als die der anderen seien. Dies Kriterium war für die englischen Teilnehmer nicht maßgeblich. Diese argumentierten gegen eine stärkere Berücksichtigung sozialer Kriterien mit der Botschaft, die damit an alle Führungskräfte im Unternehmen überbracht werde: Würden ältere, leistungsstarke Manager entlassen, hieße das Signal an alle anderen, dass Leistung sich nicht auszahle.

Kulturelle Problematik in multinationalen Konzernen
Die Fragen, nach welchen Kriterien entlassen wird, sind nicht unwichtig, wenn man sich die Situation in multinationalen Konzernen vor Augen führt. Hier kann es etwa Schwierigkeiten zwischen Mutterkonzern aus einem Land und Tochterunternehmen aus einem anderen Land kommen. Beispiel: In der Tochtergesellschaft müssen Entlassungen vorgenommen werden, und die Kriterien des Sozialplans orientieren sich nicht an den Gegebenheiten des jeweiligen Landes und dem Empfinden der Belegschaft. Schwierigkeiten sind in diesem Fall programmiert. Eine einfache Lösung gibt es in diesem Fall nicht, doch sollten sich Verantwortliche fragen, ob bei Entlassungen das Wohl der Shareholder oder das der Stakeholder höher zu gewichten ist, ob Nutzenaspekte oder soziale Kriterien stärker zu berücksichtigen sind. Und dabei auf das kulturelle Empfinden in den Ländern Rücksicht nehmen, in denen Entlassungen anstehen.

Falsches Spiel des Headhunters

In Oslo ist Roger Brown die Nummer eins der Headhunter für die absolute Créme der Köpfe im Top-Management. Er liest nicht nur Gesichter und Gesten, sondern ihm gefallen auch Gemälde, vorzugsweise Originale. Und die werden dann …

... von Ihm geklaut. Fast ohne Risiko, denn die Originale gehören seinen Vorschlagskandidaten und von denen weiß er, wann sie sich definitiv in einem Vorstellungsgespräch befinden. Nesbó erzählt unaufgeregt, hat aber in jedem Moment die Hand leicht am Gashebel des Erzähltempos. Gleich zu Anfang lässt er den Leser an einem Einstellungsgespräch teilnehmen, das wunderbar zeigt, wie manipulativ Gesprächsführungen ablaufen können.

Hier liest man Roger Brown in seiner Paraderolle des genauen Beobachters und am Ende des Bewerbungsgesprächs wird klar, wieso Brown wusste, dass die Ehefrau den Kandidaten eingekleidet hat. Roger sonnt sich in seinem Ruhm und vor allem genießt er die eigene langbeinige Vorzeigeehefrau aus gutem Haus. Ihr hat er eine Galerie eingerichtet, die einiges kostet und subtilerweise finanziert er die kostspielige Beschäftigung seiner Frau mit den gestohlenen Bildern. Bis er von einem Peter Paul Rubens erfährt, der als verschollen galt. Von diesem Moment entwickelt sich ein Katz und Maus Spiel gleichwertiger Gegner, denn der Rubens dient nur als Honig, an dem der Langfinger kleben bleiben soll. Mit einem Mal stehen private wie berufliche Existenz auf dem Spiel.

Headhunter ist entgegen sonstiger Besprechungen an dieser Stelle kein Sachbuch, sondern ein Thriller, der viel Lesespaß bereitet und gerade aus der Sicht eines Personalberaters schöne kleine Tricks und Wendungen bereithält. Für Krimifreunde bietet das Buch ideale Entspannung, besonders auf Geschäftsreise in ruhigen Landhotels.

Jo Nesbó:
Headhunter. Ullstein 2010, 302 Seiten, 14,95 Euro.

Topspeed für Geschäftsoptimierung

Lean Management, Six Sigma und Theory of Constraints sind Managementmethoden, die in der Einzelanwendung nichts Neues darstellen. Aus der Synthese aller drei zusammen ergibt sich Velocity, die neue Managementmethode, mit der eine Organisation ihre Ressourcen …

... so optimieren kann, dass sie schneller und zielgenauer auf ihre strategischen Ziele zusteuert. Der Clou an „Velocity“ ist, dass es sich nicht um ein reines Sachbuch handelt, sondern dass die Anwendungsbeschreibung der Methoden in Form eines Romanes erfolgt. Koautor Jeff Cox landete mit „Das Ziel“ schon einmal einen Bestseller der Managementliteratur, der ebenfalls als Roman erschien.

Protagonistin Amy Cieolara wird sozusagen über Nacht aus der Marketing-Verantwortung in die Geschäftsführung torpediert, denn die Geschäfte laufen schlecht und der Vorgänger hat unbemerkt einen Scherbenhaufen hinterlassen. Amy bleibt wenig Zeit, das Unternehmen zu restrukturieren und wieder in Erfolgsbahnen zu lenken. Der Erwartungsdruck in der Konzernzentrale ist hoch und der Kundenstamm wurde durch das vorangegangene Missmanagement sauer gefahren.

Dieses Szenario bildet die Ausgangssituation. Der Leser taucht ein in eine interessante Gemengelage aus Fachinformation und spannender Unterhaltung. Zwar fiktiv, dennoch aber realistisch gezeichnet, sind die handelnden Personen hervorragende Praxisbeispiele, wie sich Prozessveränderungen nicht nur theoretisch, sondern ganz konkret im Alltag der Akteure niederschlagen.

Dee Jacob, Suzan Bergland und Jeff Cox:
Velocity, Die Strategie der Geschwindigkeit. Campus 2010, 378 Seiten, 24,90 Euro.

Training mit Turboeffekt

Von 23 auf 63 Prozent innerhalb von fünf Monaten klingt fast unglaublich. Konkret geht es um die Anteilsrate im Projektgeschäft eines der führenden japanischen Elektronikkonzerne. Großprojekte sind deutlich lukrativer als der laufende Direktvertrieb. Daher gab es ein großes Interesse beim Management im deutschen Headquarter, den Projektanteil von bestehenden 23% zumindest auf 50% zu steigern. Mit Hilfe der 3 LINES AG wurde die Zielvorgabe sogar noch übertroffen. Vorangegangen war …

... die größte und investitionsreichste Vertriebsschulung in der Geschichte des Unternehmens. Die erfolgreiche Umsetzung führte dazu, dass diese Trainingsmaßnahme mit dem Platz Nummer zwei in der unternehmenseigenen Weltrangliste gekürt wurde, die alle weltweiten Großprojekte einmal im Jahr im Hinblick auf ihre Erfolge auflistet. Im Konzern war man durch eine Empfehlung auf 3 LINES aufmerksam geworden daher damit betraut, eine Strategie zu entwickeln, den Umsatz im Projektgeschäft innerhalb eines Jahres drastisch zu steigern – von 23 auf 50 Prozent. In den Gesprächen kristallisierten sich vier Schwerpunktfelder heraus:

• die Vorbereitung des Vertriebsteams vom Einzelgeschäft auf das Projektgeschäft,
• eine deutlich intensivere und präventive Beschäftigung mit der Gesamtsituation potenzieller Kunden,
• die frühzeitige Projektakquise, noch bevor die Projekte ausgeschrieben werden,
• das „Farming“, also die gezielte, individuelle Ansprache von Kunden aus Netzwerken und der den Kundenprojekten vorgeschalteten Institutionen.

“Für den Kunden erlebbarer”
Zusammen mit dem Multikonzern entwickelte der Coaching-Spezialist aus Essen einen Claim, der sowohl auf die strategischen Ziele als auch auf die Produktpalette des Unternehmens Bezug nahm. Angelpunkt war die Integration der Unternehmenskultur in das Programm: Die klaren Werte und Regeln des Unternehmens, die jeder Mitarbeiter einzuhalten hatte, sollten über das Programm auf den Kunden transportiert werden, Unternehmenskultur sollte für den Kunden noch erlebbarer gemacht werden. Der Prozessablauf gestaltete sich reibungslos: Zunächst wurde ein Vertriebsprogramm für fünf Trainingstage ausgearbeitet. Danach unterteilte man den Inhalt des Fünf-Tage-Szenarios in zwei Phasen und ergänzte ihn um wesentliche Aspekte der Total-Cost-of-Ownerhip-Argumentation. Nach dieser Optimierung wurden die Vorgesetzten (Countrymanager) in das Coaching der Teilnehmer eingebunden. Die Kontrolle der Coachingmaßnahmen für die Countrymanager übernahm das Europamanagement, das darauf mit einem Contentcoaching vorbereitet wurde. Die Trainingsgruppen wurden auf fünf europäische Städte aufgeteilt – London, Paris, Wiesbaden, Wien und Barcelona. Die Evaluation der Zielerreichung erfolgte nach drei und nach fünf Tagen.

Ein „sehr gut“ für die Vertriebsschulung
Die Ergebnisse sprachen für sich. Bereits nach fünf Monaten war der Umsatzanteil für das Projektgeschäft von 23 auf 63 Prozent gestiegen. Die Teilnehmer beurteilten die Trainingsmaßnahme für den Vertrieb sehr positiv. Bei einer Skala von eins bis fünf, bei der fünf der bestmögliche Wert war, lag die Durchschnittsnote bezogen auf Inhalte, Trainer, Anwendbarkeit und Gruppenarbeit bei 4,6. Kein Wunder, dass der Konzern mit der Ausweitung des ursprünglich nur auf Europa angelegten Vertriebsprogramms auf andere Divisions begonnen hat. „Eine intensive Analyse, klare Ziele und Verantwortlichkeiten, ein durchdachter Zeitplan und eine präzise Evaluierung machten den Erfolg dieser Vertriebsschulung aus“, resümiert der Projektverantwortliche Urban Lechtenbörger von 3 LINES.

Streiten will gelernt sein

Konflikte in Unternehmen sind nichts Schlechtes. Sie können ein Unternehmen nach vorne bringen – vorausgesetzt man beherzigt einige Regeln. Hingegen wirkt sich Harmonie um jeden Preis immer schädlich aus. Wenn kaum noch Konflikte ausgetragen werden, Widerspruch unterbleibt, weil dadurch Karrierechancen untergraben werden, und falsche Entscheidungen aus falsch verstandener Loyalität mitgetragen werden, kann dies unter Umständen das Ende eines Unternehmens bedeuten.

Lehman Brothers war so ein Fall. Die damalige Führung in den 1990er Jahren hatte, nachdem ein hemmungsloser Egoismus in dem Kreditinstitut kultiviert worden war, ganz auf Harmonie und Kooperation gesetzt und das Pendel damit von der einen Seite zur anderen ausschlagen lassen. Die Entscheidung erwies sich als falsch, auf lange Sicht sogar als tödlich. Notwendige Konflikte wurden nicht ausgetragen, sondern blieben einfach aus. Im Harvard Business Manager kommen die Autoren Saj-Nicole A. Joni und Damon Beyer zu dem Ergebnis, Konsens sei zwar wichtig, bedeute aber nicht „Harmonie um jeden Preis“. Und: Die beste Leistung erzielten Einzelne und Gruppen, wenn ein Gleichgewicht zwischen Konsens und Konflikt bestehe. Hingegen führt ein friedliches und harmonisches Arbeitsumfeld oft zu Selbstzufriedenheit, das noch vor der Überforderung der Mitarbeiter einer der wichtigsten Faktoren für schlechte Unternehmensleistungen ist. So ist es nach Ansicht von Joni und Beyer nicht erstaunlich, dass viele erfolgreiche Unternehmen durch ein von Stress gekennzeichnetes Arbeitsumfeld geprägt sind – Beispiel Microsoft. Konflikte auszutragen bedeutet nicht, sich an Intrigen oder Sabotageversuchen zu beteiligen; im Konfliktfall sollte es stets um die Sache, nicht um persönliche Animositäten gehen. Die Autoren geben Empfehlungen, wann Konflikte ausgetragen werden sollten, wann sie sich für den Einzelnen und das Unternehmen lohnen. Sie machen drei Kriterien aus: Bedeutsamkeit, Zukunftsorientierung und Zielsetzung.

Zu 85 Prozent Streit um die falschen Themen
Die erste Frage, die sich Manager im Fall von Meinungsunterschieden in Sachfragen stellen sollten, lautet: Ist das Thema bedeutend genug, einen Streit anzufangen? Werden zum Beispiel beachtliche Ressourcen eingespart oder lassen sich damit Preissteigerungen rechtfertigen bzw. Umsatz- und Marktanteilsteigerungen erzielen? Eine weitere Frage in diesem Zusammenhang lautet, ob das Problem auch mit anderen Mitteln gelöst werden kann. Falls dies der Fall ist, lohnt sich ein Konflikt nicht. Die Zukunftsorientierung ist das zweite Kriterium. Auch dann, wenn es um alte Hüte geht, ist Vorsicht angebracht. Wenn alte Grabenkämpfe ausgefochten und Schuldige ausgemacht werden, verschwendet das Unternehmen unnötige Energien, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden können. Dasselbe gilt für rein gegenwartsbezogene Fragen wie etwa die Analyse von Quartalsergebnissen. Joni und Beyer schreiben, dass Manager weltweit 85 Prozent ihrer Energien in falsche Auseinandersetzungen stecken. Zukunftsorientierung heißt, es muss ein Innovationsschub erfolgen und das Unternehmen muss auf veränderte Rahmenbedingungen, etwa neue Vorlieben von Kunden oder die Veränderung von Vertriebskanälen, reagieren. Auch eine Beschäftigung mit der Vergangenheit kann Zukunftsorientierung bedeuten, dann nämlich, wenn es darum geht, aus Fehlern in der Vergangenheit zu lernen und diese für die Zukunft zu vermeiden. Das dritte Kriterium ist die Zielorientierung: Handelt es sich um ein ehrenwertes Ziel, geht es um ein zentrales Anliegen des Unternehmens? Hilft es dabei, Mitarbeiter über ihre Tagesarbeit und Zuständigkeiten hinaus zu motivieren oder Pläne zu entwickeln, die von allen Beteiligten akzeptiert werden? Auch in diesem Fall lohnt sich eine Auseinandersetzung.

Eine Frage der Führung
Eine Streitkultur zu entwickeln, ist auch eine Aufgabe für die Führung in einem Unternehmen. Denn diese hat dafür zu sorgen, dass die Auseinandersetzung nach Regeln verläuft, nicht abdriftet, dass der Wettbewerb auf Fakten basiert und gerecht abläuft. Auch muss von vorneherein klar sein, wie eine Lösung erzielt wird – durch eine Entscheidung von oben, durch Mehrheitsvotum oder allgemeinen Konsens. Schließlich muss die Führung auch darauf achten, dass die Verlierer der Auseinandersetzung ihre Würde bewahren und ihr Engagement für das Unternehmen auch honoriert wird. Kommt dazu die Förderung von Risikobereitschaft, so dürfte es um die Streitkultur im Unternehmen bestens bestellt sein.

Frau Plaumann