TRENDS UND TERMINE

Neuer Ratgeber für Fernstudien

Der neue Ratgeber für Fernstudien kann ab sofort kostenlos bei der Zentralstelle für Fernstudien an Fachhochschulen (ZFH) angefordert werden. Er gibt allen Fernstudieninteressenten, die sich neben Beruf und familiären Verpflichtungen weiterqualifizieren möchten, einen strukturierten Überblick über ihre Möglichkeiten. Dabei bieten die neuen Hochschulgesetze …

... beispielsweise in Rheinland-Pfalz, Hessen und Saarland auch ZFH-Interessenten erweiterte Perspektiven. Beruflich Qualifizierte haben nun die Möglichkeit ohne Abitur oder Fachhochschulreife sowohl ein Bachelorstudium als auch – bei einschlägiger Berufserfahrung – ein Masterstudium zu absolvieren. Eine qualifizierte Berufsausbildung und anschließende zweijährige Berufspraxis gilt in Rheinland-Pfalz jetzt als Hochschulzugang für alle Studiengänge an Fachhochschulen. An Universitäten stehen all die Studiengänge zur Verfügung, die einen fachlichen Bezug zur Berufsausbildung aufweisen. Meisterinnen und Meister hingegen haben unmittelbaren Zugang zu allen Hochschulen. Mit diesem Schritt öffnen sich die Hochschulen – allgemeine und berufliche Bildung werden gleichwertig anerkannt.

Qualitätsnorm für Aus- und Weiterbildung auf der Learntec 2011

Messebesucher, die sich für eine Zertifizierung nach der neuen ISO 29990 interessieren, erhalten am Stand des Fachverbandes für Fernlernen und Lernmedien umfangreiche Umsetzungshilfen in Form eines über 50-seitigen Quality Guide.

Mit der “ISO 29990 Lerndienstleistungen für die Aus- und Weiterbildung – Grundlegende Anforderungen an Dienstleistende” liegt seit September 2010 ein international gültiger Standard für die Aus- und Weiterbildungsbranche vor, der sich an alle Bildungsinstitutionen, von der Hochschule bis hin zum einzelnen Trainer, richtet. Der Quality Guide, den das Forum DistancE-Learning in Zusammenarbeit mit dem europäischen Verband European Assoziation for Distance Learning (EADL) entwickelt hat, enthält zahlreiche Umsetzungshilfen und hat zum Ziel, neue Qualitätsstandards in Deutschland iBereich Aus- und Weiterbildung zu etablieren.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

„It’s the economy, stupid“

Die vernetzte Wirtschaft braucht Fachleute. Nicht der hoch spezialisierte Fachmann ist nun gefordert, sondern der vernetzt denkende Generalist mit Überblick und „ganzheitlichem“ Denken. Zugleich sind vertiefte wirtschaftliche Kenntnisse auch für Mediziner, Juristen und Philologen unverzichtbar. Ihr Fehlen kann jedenfalls für die Karriere ein schweres Manko bedeuten.

„It’s the economy, stupid“ – mit diesem Wahlkampfmotto gewann Bill Clinton 1992 die US-Präsidentschaftswahlen gegen George Bush sen. „It’s the economy, stupid“ müsste eigentlich das Motto der Kultusministerkonferenz lauten. Diese hat den Wert einer soliden wirtschaftlichen Bildung zwar erkannt, die Umsetzung auf Bundesebene ist aber bisher am Bildungsföderalismus gescheitert. Dabei wäre die Etablierung eines Schulfachs „Wirtschaft“ an den unterschiedlichen Schulformen wohl eine sinnvolle Sache, wenn man sich den Bedarf der Wirtschaft an gut ausgebildeten Mitarbeitern vor Augen hält. Nicht nur in der Industrie oder in Dienstleistungsunternehmen, wo zunehmend vernetzt denkende Generalisten mit Überblick gefragt sind, sind gute wirtschaftliche Kenntnisse ein Muss. In fast allen Branchen, vom Gesundheitswesen über Schulen und Universitäten bis hin zu Rechtsanwaltskanzleien und Museen, werden wirtschaftliches Denken und wirtschaftliche Bildung gefordert. Das führt dazu, dass die Absolventen von bisher wirtschaftsfernen Studien zunehmend universitäre und außeruniversitäre Kurse belegen, die ihnen das notwendige Rüstzeug liefern. Beispielsweise der Medizinstudent, der später einmal als Hausarzt arbeiten will und wissen möchte, wie er die Praxis wirtschaftlich führen kann. Oder der Klinikarzt, der wissen will, ob sich die Anschaffung eines neuen Untersuchungsgeräts für seine Abteilung rechnet. Auch Juristen, und keineswegs nur Wirtschaftsjuristen, benötigen entsprechende Kenntnisse, um ihre Mandanten betreuen und die Kanzleien führen zu können. Und sogar Philologen oder Kunsthistorikern bleibt bei manchen Bewerbungsgesprächen die Nachfrage etwa nach den Auswirkungen von Euro-Schwäche und Niedrigzinspolitik nicht erspart.

Reine Profitdenke ist out
Kein Wunder, dass gerade auch bei Geisteswissenschaftlern die Nachfrage nicht nur nach Wirtschaftskursen, sondern nach Postgraduierten Abschlüssen wächst – allen voran nach dem Dreibuchstabenkürzel MBA. Den Master of Business Administration (MBA) bieten inzwischen sehr viele europäische Universitäten an, obwohl eine immer noch hohe Anzahl deutscher Absolventen sich für das MBA-Studium eine nordamerikanische Universität aussucht, rund 900 alleine im vergangenen Jahr. Das MBA-Studium hat sich verändert so wie sich die Anforderungen der Wirtschaft verändert haben – weg vom reinen Profit-maximierungsdenken, von der ausschließlichen Betrachtung von Kostensenkungen und Kurssteigerungen hin zu einem ganzheitlichen Ansatz, der auch Unternehmensethik bzw. nachhaltiges Wirtschaften umfasst. So steht neben „trockenem Fachwissen“ – beispielsweise die Grundzüge des Controllings oder Bilanzlesens – auch zunehmend das Erwerben von Führungskompetenz im Mittelpunkt der MBA-Studiengänge. Dazu gehören u. a. systemisches Denken, die Auseinandersetzung mit Führungstheorien und mit eigenen Werten. So gewappnet erfüllen gerade auch die Absolventen geisteswissenschaftlicher Fachrichtungen die Anforderungen in der Wirtschaft. Denn insbesondere in Geisteswissenschaften werden vernetztes und kritisches Denken gefördert. Wirtschaftliches Fachwissen gehört bereits in Schulen auf den Stundenplan und nicht nur als Option für die Erwachsenenbildung.

Wir sind Marketing

Technologiegetriebene” Unternehmen neigen dazu, die Rolle des Marketings zu unterschätzen. Die Verantwortlichen nehmen an, technologisch ausgereifte und gute Produkte verkaufen sich wie von selbst. Mit immer schneller werdenden Produktzyklen wächst auch bei diesen Unternehmen die Erkenntnis, dass Marketing einen zentralen – und keineswegs nur unterstützenden – Stellenwert für alle Geschäftsbereiche besitzt – mit Folgen für die Personalpolitik der Unternehmen.


Diese Erkenntnis hatte auch der amerikanische Technologiekonzern General Electric gewon-nen, der jahrelang ohne klassische Marketingabteilung ausgekommen war. Als sich der internationale Wettbewerb verschärfte und einzelne Sparten wie GE Aviation in die Krise gerieten, musste GE seine Strategie ändern. Dem bislang vernachlässigten Marketing sollte eine zentrale Rolle im Konzern zukommen; es sollte ein Marketingmodell für den gesamten Konzern geschaffen werden, welches drei Dimensionen umfasste – Prinzipien, Personen und Prozesse. Zu den Prinzipien zählten die Entwicklung eines gemeinsamen Sprachcodes und universeller Unternehmensstandards, zu den Prozessen die Formulierung konkreter Leistungsnormen zur Mitarbeiterbeurteilung und zu den Personen die Sicherstellung, die richtigen Führungs¬persönlichkeiten an die richtigen Stellen zu setzen. Welchen Stellenwert das Marketing im Unternehmen besitzen sollte, konnte man auch an den Mitarbeiterzahlen erkennen. Arbeiteten 2003 noch 2.500 Beschäftigte im Marketing, so wuchs diese Zahl auf heute über 5.000. Zugleich übernahm das Marketing anstelle der bisherigen Stabsfunktion eine Linienfunktion und übernahm auch Aufgaben beim Pricing. Mit den wachsenden Aufgaben des Marketing entstanden neue Initiativen, an denen unterschiedliche Bereiche beteiligt waren – unter anderem die so genannten Imagination Breakthroughs, in denen über die enge Verzahnung von Marketing sowie Forschung und Entwicklung neue Wachstumsfelder geschaffen werden sollten. Seither sind nach Unternehmensangaben in fünf Jahren über 90 Produkte entwickelt worden, mit denen der Konzern rund 70 Milliarden US-Dollar umsetzte – darunter bspw. die Natriumbatterien für Hybridlokomotiven und Diagnose¬instrumente zur Unterscheidung von ischämischen und hämorragischen Schlaganfällen.

Marketing-Gen” ausgemacht
Um das Marketing in eine strategische Position zu bringen, musste der Konzern eine gezielte Personalpolitik betreiben, die über das Aufstocken des Personals hinausging. In Gesprächen mit Marketingleitern ermittelten Projektbeauftragte die Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die notwendig waren, um über das Marketing nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es handelte sich um Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die oft in der herkömmlichen Marketingausbildung nicht genügend berücksichtigt bzw. von den Leitern unterschätzt wurden. Schließlich gelang es, über die Beobachtung von herausragenden Teammitgliedern vier Rollen herauszudestillieren, die das sogenannte „Marketing-Gen“ ausmachen und über den Erfolg des Marketings entscheiden. Es handelt sich um den Initiator, den Innovator, den Integrator und den Implementierer. Kein Marketingspezialist vereint alle diese Rollen gleichermaßen in sich; wichtig ist es daher, die richtigen Leute an die richtigen Stellen zu setzen. Und wichtig ist, dass sich die Verantwortlichen möglichst gut ergänzen. So könnte ein Verantwortlicher das Feld der Integration und Implementierung ausfüllen, ein anderer das der Initiation. In Führungspositionen ist oft die Rolle des Innovators gefragt, der Bestehendes in Frage stellt und Veränderungen anstößt. Dazu gehören Mut und Durch¬setzungsvermögen. Durchsetzungskraft und Beharrungsvermögen, aber auch Kreativität, sind beim Innovator gefordert, dem die Rolle zukommt, neue Ideen in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen zu entwickeln und diese gegen Widerstände durchzusetzen. Koordinierende Fähigkeiten und Übersetzungsvermögen zeichnen den Integrator aus, der unterschiedliche Bereiche zusammenbringt und das Informationsmanagement regelt. Gerade in Marketingabteilungen, die auf der einen Seite mit den Entwicklungsexperten, auf der anderen Seite mit Produktmanagern und Vertriebsleuten reden müssen, finden sich viele Mitarbeiter, die die Rolle des Integrators gut ausfüllen können. Analytische Fertigkeiten und Charisma sind für die Tätigkeit des Implementierers nötig, dessen Aufgabe es ist, Mitarbeiter zu mobilisieren und Ideen umzusetzen. Auch diese Rolle wird eher von Führungskräften ausgefüllt. Die besten 50 Marketingmitarbeiter bei GE – egal, in welchem Bereich ihre Stärken liegen – erhalten als „Rockstars“ eine besondere zusätzliche Förderung in Form von Coaching und Karriereplanung. Beim Marketing überlässt der Konzern jedenfalls nichts mehr dem Zufall.

BÜCHER UND ARTIKEL

Punktlandung beim Kern

Ob Pudels Kern, Kernqualität oder kernig, den Nukleus umgibt nichts Verzerrendes. Er ist von allem Überflüssigem entledigt. Man kann sich kaum noch daran erinnern, doch auch die Kernkraft war einst positiv besetzt. Und nun bringt der Niederländer Daniel Ofman das kleine Runde, den Kern, ins große Eckige, das Quadrat. In den Niederlanden hilft er mit seinem absoluten Bestseller…

„Hallo, Ich da…?!“ einer stetig wachsenden Leserschaft, ihre Kernqualitäten mit dem Kernquadrat zu entdecken. Und tatsächlich funktioniert Ofmans Methode auch ganz prima im Selbstversuch. Hier trifft zu, dass die wirklich guten Dinge einfach sind. Wer bin ich, was will ich und wie schaffe ich das, was ich will? Das findet man leicht heraus mit der Matrix des Kernquadrates.

Qualität von Geburt an
Ofman geht davon aus, dass Kernqualität angeboren ist und Fertigkeit angelernt und anerzogen ist (nature und nurture). Jede Qualität hat in ihrer Übersteigerung auch immer eine negative Seite, die er Falle nennt. Ihr gegenübergestellt ist wiederum eine positive Herausforderung, auf die man hinarbeiten soll. Übertreibt man die Herausforderung, landet man wieder bei einem negativen Aspekt, der Allergie. Hört sich komplizierter an als es ist. Ein Beispiel mag dies verdeutlichen: Erkennt man an sich als Kernqualität „Höflichkeit“, landet man bei ihrer Übertreibung bei „Kriecherei“ als Falle. Das positive Gegenteil in diesem Beispiel wäre „Konfrontation“ als Herausforderung und ein Zuviel hiervon mündet in „Unhöflichkeit“ als Allergie. Jedes Kernquadrat ist gleichzeitig auch ein Spiel mit Begriffen, und wenn man das Prinzip erkannt hat, macht dieses Spiel Spaß, sozusagen Fun bei der Selbstfindung. Über einen interessanten Nebeneffekt der eigenen Standortbestimmung lernt man etwas über den ungeliebten Anderen. Gerade von Menschen, gegen die man die größte Abneigung hat (allergisch ist), lernt man das meiste.

Mit seiner eingängigen Theorie hat Ofman einen Treffer gelandet. Mittlerweile gibt es Spielkarten, CD-ROMs und weiteres Lernmaterial, um spielerisch dem eigenen Ich auf die Schliche zu kommen.

Daniel Ofman, „Hallo, Ich da…?!“, deBoom-Verlag, 221 Seiten, € 19,90

Ubuntu und alles wird gut

Afrika gilt als Wiege der Menschheit, nicht aber als Mekka für Managementtheorien. Umso erstaunlicher ist es, dass sich die Autoren Stephen C. Lundin und Bob Nelson ein afrikanisches Konzept der Menschenführung ausgesucht haben. Dabei ist das südafrikanische Ubuntu weit mehr als eine Managementtheorie; es ist eine Lebensphilosophie, die in alle Bereiche menschlichen Lebens von der Familie …

... bis zur Arbeit hineinreicht. Lundin und Nelson, durch die Management-Bestseller „Fish“ und „1001 Ways to Reward Employees“ auch einem größeren deutschen Fachpublikum bekannt, verzichten auf trockene Ausführungen über philosophische Annahmen und Theorien. Ihre Botschaft wird in einer fiktiven Geschichte vermittelt, die „auf Erfahrungen der Autoren aus dem wahren Leben (basiert) und mit den Ergebnissen (ihrer) Recherchen (übereinstimmt)“. Die Hauptpersonen sind John, ein überarbeiteter Teamleiter des fiktiven Unternehmens BullsEye, und Simon, ein südafrikanischer Mitarbeiter und Absolvent eines amerikanischen MBA-Programms.

Respekt in der Gruppe fördert die Leistung
Für John, dessen Ehe an dem Beruf zerbrochen ist, geht es darum, seinen Job als Abteilungsleiter zu retten, indem er lernt, das Team besser zu führen. Simon, der zu Johns Abteilung gehört und als einer der wenigen Mitarbeiter gute Leistungen zeigt, macht John mit Ubuntu vertraut, einer afrikanischen Philosophie, die den Erfolg einer Gruppe über den des Einzelnen stellt. Ubuntu, so erfährt John, bedeute jeden einzelnen Menschen als solchen anzuerkennen und zu respektieren – unabhängig von der Leistung, die jemand zeigt. Auf einer Reise in Johns Heimatland Südafrika machen sich John und einige weitere Mitarbeiter des Unternehmens mit Ubuntu vertraut. Sie erfahren, dass Nelson Mandela und Desmond Tutu bei ihrem Verzicht auf Rache gegenüber ihren ehemaligen Peinigern während der Zeit der Apartheid sich auf Ubuntu beriefen. Beeindruckt von der Philosophie beschließen sie, dem Vorstand vorzuschlagen, Ubuntu in ihrem Unternehmen zu leben. Die Präsentation vor Vorstand und Mitarbeitern wird ein voller Erfolg, und mit Rückendeckung des CEO gehen John, Simon und die anderen daran, über Ubuntu das Unternehmen selbst zu verändern.

Ubuntu bedeutet nicht Verweichlichung
Das Buch ist knapp und flüssig geschrieben und verzichtet auf unnötige Längen. Es fasst in kurzen Merksätzen die wesentlichen Grundsätze von Ubuntu zusammen. Ubuntu fragt nach Gemeinsamkeiten, nach der Möglichkeit der besten Zusammenarbeit. Ubuntu bedeutet Authentizität und Vorrang der Gemeinschaftsziele vor eigenen Zielen. Wichtig ist die Sicht einer Gruppe, in diesem Fall eines Unternehmens, als einer Gemeinschaft und es bedeutet liebevolle Anteilnahme, aber nicht Verweichlichung. Dort, wo der Erfolg einer Gruppe durch das Verhalten eines Einzelnen gefährdet wird, muss dieser darauf aufmerksam gemacht werden. Vor allem aber: Ubuntu kommt von innen und muss im eigenen Herzen erkannt werden. Und Ubuntu ist nichts, was man tut, sondern was man ist. Konsequenterweise verzichten die Autoren darauf, zu erzählen, mit welchen Maßnahmen Ubuntu bei BullsEye „implementiert“ wird: John und die anderen Teilnehmer der Südafrika-Reise beginnen einfach, Ubuntu im Unternehmen zu leben. Dass bei BullsEye keine Intrigen und Kabale gesponnen werden, dass sich der Vorstandsvorsitzende sofort von Ubuntu begeistert zeigt, dass der schwierigste Mitarbeiter Johns die Leistungen verweigert hat, weil John ihn zuvor falsch behandelt hatte, mögen Schwächen des Buches sein. Hier hätte sich der Leser ein etwas weniger ideales Unternehmen bzw. ein schwierigeres Umfeld für Ubuntu gewünscht. Dennoch gelingt es den Autoren, das Konzept kurz, präzise und in einer angenehmen Weise zu erläutern und die Vorteile für das Unternehmen wie für die Mitarbeiter zu verdeutlichen. Die vielleicht schon vorher erahnte Botschaft lautet: Unmotivierte Mitarbeiter leisten wenig, motivierte Mitarbeiter viel. Und die höchste Form der Motivation ist die Anerkennung als Mensch und Mitarbeiter.

Stephen C. Lundin und Bob Nelson, Ubuntu! So arbeiten Ihre Teams entspannt und effektiv zusammen.
Redline Verlag, 154 Seiten, 14,90 €.

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Konflikte, Kultur und Kommunikation

Die drei Begriffe der Überschrift münden in ein Wort, das gern gebraucht aber selten gelebt wird: Streitkultur. Die Kultur des Streites scheint ein Widerspruch in sich zu sein. Genauer betrachtet bezeichnet diese Kultur eine zivilisatorische Leistung: Verschiedene Standpunkte werden nicht mehr mit der Keule, sondern …

... mittels Kommunikation vertreten. Der kommunikative Umgang mit Konflikten ist Inhalt eines Trainings der 3 LINES AG, das speziell auf die Anforderungen einer Versicherung in NRW entwickelt wurde. Alle Führungskräfte des Unternehmens haben ein Grundlagen-Führungstraining durchlaufen. Unter anderem bei der Analyse einer Mitarbeiterbefragung wurde deutlich, dass für die Versicherung ein nächster sinnvollier Schritt in der Entwicklung ihrer Führungskräfte eine Auseinandersetzung mit den Themen „Umgang mit Konflikten“ und „Umgang mit Veränderungen“ ist. Zuerst sollte der Schwerpunkt „Umgang mit Konflikten“ behandelt werden: Konfliktprävention, -analyse und -lösung. Das daraufhin erarbeitete Training berücksichtigt Konfliktpotenzial, wie es sich aus der gegebenen Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur und Struktur ableitet. 38 Gruppen trainieren an 3 Tagen den Umgang mit verschiedensten Formen von Konflikt. Zu den Trainingsthemen gehören die Konfliktprävention, die Analyse des Konfliktes ebenso wie die Prinzipien der bewussten Konfliktlösung. Weiterhin stehen die situativen Möglichkeiten auf dem Plan sowie der Einsatz bereits gelernter Gesprächsformen im Konfliktprozess. Die Kommentare der Teilnehmer nach den ersten beiden Trainingstagen sind durchweg positiv, egal ob das Gespräch mit Vorgesetzten oder Kollegen geübt wurde.

Sag ja zum Gerangel
„Das Konfliktpotenzial innerhalb eines Unternehmens ist umso größer, je stärker Konflikte als etwas Negatives gesehen werden“, beschreibt Thomas Uhlenbrock, der das o. g. Training auf Seiten der 3 LINES AG verantwortet, den Unterschied des Phänomens je nach vorhandener Unternehmenskultur. Dabei ist es nahezu unerheblich, ob hierarchische oder kooperative Strukturen vorhanden sind. „Die Anzahl der Hierarchieebenen hat nur einen geringen Einfluss auf das Entstehen von Konflikten und den Umgang damit. In erster Linie ist die Kultur entscheidend, in welchem Ausmaß Konflikte entstehen und wie Menschen in einem Unternehmen mit Konflikten umgehen.“, so Uhlenbrock. Bezeichnenderweise nennt 3 LINES den Einsstieg ins Thema: Der Konflikt – Das Wartezimmer für die Lösung – die positiven Aspekte des Konfliktes.

Geld ist nicht alles

Mitarbeiterbindung wird in Zeiten zunehmenden Personalmangels für Unternehmen immer wichtiger. Die Entlohnung spielt dabei die wichtigste Rolle. Ebenso entscheidend sind Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Spaß an der Tätigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten, Βetriebsklima und Produktüberzeugung.

Immer mehr Firmen kehren der herkömmlichen Entlohnung den Rücken – so bspw. der Autohersteller BMW. Aus gutem Grund: Das Anreizsystem kann auch Fehlleistungen erhöhen. Etwa dann, wenn ein Mitarbeiter seine Tätigkeiten in eine bestimmte (finanziell lukrative) Richtung lenkt, andere ebenso wichtige Tätigkeiten aber aus den Augen verliert. Das Verdrängungsphänomen ist unter dem Namen Crowding-Out-Effect bekannt und gilt als irreversibel. Vor allem in großen, komplexen Organisationen kann es große Schäden hervorrufen. Bei BMW spricht man daher lieber vom „Leistungs- und Gegenleistungsprinzip“. Herausragende Leistungen sollen honoriert, Fehlleistungen aber vermieden werden. „Pay for Performance“ – das Gehalt ist nicht der wichtigste Faktor bei der Mitarbeiterbindung, wohl aber ein entscheidender. Neben dem Festgehalt sollte es einen variablen Anteil geben. Wie aber die Leistung messen? Und wie den variablen Anteil festlegen. Der Trend geht dahin, nicht nur zu berücksichtigen, ob jemand die Ziele erreicht hat, sondern auch, wie er diese Ziele erreicht hat. Finanzinstitute sind dazu übergegangen, auch die langfristigen Folgen eines Einsatzes zu prüfen. Damit soll verhindert werden, dass sich bestimmte Entscheidungen zwar kurzfristig positiv, langfristig aber negativ auf das Unternehmen auswirken.

Nicht die Lautesten sollen gewinnen
Bei Anreizsystemen sollen die leistungsstarken Leisen stärker als in der Vergangenheit profitieren. War es in der Vergangenheit entscheidend, bei Gehaltsverhandlungen möglichst lautstark den eigenen Standpunkt darzustellen, so soll in Zukunft sichergestellt werden, dass entsprechendes Engagement, zum Beispiel in Form von Übernahme zusätzlicher Verantwortung, entsprechend honoriert wird. Damit wird verhindert, dass immer die Lautesten den Wettbewerb um bessere Löhne und Gehälter gewinnen. Klar ist, dass die Bandbreite an Vergütungen auf ein und derselben Karrierestufe zunehmen wird, denn nicht jeder kann Chef werden. Mit der Flexibilisierung der Entlohnung sollen fähige Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden, die ansonsten nur durch einen Firmenwechsel Gehaltssteigerungen erzielt werden können. Auch der Sprung in die nächste Karrierestufe wird – zumindest bei BMW – nicht immer mit automatischen Gehaltssteigerungen belohnt werden. Schließlich muss sich der neue Chef bewähren. Stellt er sich als Fehlbesetzung heraus, kann das Unternehmen somit lebenslange, höhere Bezüge vermeiden. An Bedeutung wird auch das Lebensphasen-Modell gewinnen. Damit soll flexibler auf die Wünsche von Führungskräften und Mitarbeitern und Mitarbeitern reagiert werden, die ihren Einsatz zeitweise – bspw. in Zeiten der Kindererziehung oder gegen Ende ihrer Berufslaufbahn – reduzieren wollen.

Zum Schmunzeln

Hossa


Der Newsletter wurde erstellt mit der redaktionellen Unterstützung von www.beziehungswerk.de.

nach oben

Fatal error: Uncaught exception Exception with message Query error: Table '.\3lines_new\tl_search_index' is marked as crashed and should be repaired (DELETE FROM tl_search_index WHERE pid='40') thrown in system\modules\core\library\Contao\Database\Statement.php on line 295
#0 system\modules\core\library\Contao\Database\Statement.php(264): Contao\Database\Statement->query()
#1 system\modules\core\library\Contao\Search.php(279): Contao\Database\Statement->execute('40')
#2 system\modules\core\classes\FrontendTemplate.php(330): Contao\Search::indexPage(Array)
#3 system\modules\core\classes\FrontendTemplate.php(124): Contao\FrontendTemplate->addToSearchIndex()
#4 system\modules\core\pages\PageRegular.php(190): Contao\FrontendTemplate->output(true)
#5 system\modules\core\controllers\FrontendIndex.php(285): Contao\PageRegular->generate(Object(Contao\PageModel), true)
#6 index.php(20): Contao\FrontendIndex->run()
#7 {main}