NETZ UND TRENDS

Karriere kopiert Kumpels

Xing bietet neue Funktionen, die der große Konkurrent Facebook populär gemacht hat. Xing-Mitglieder sehen künftig Neuigkeiten auf einen Blick und können diese kommentieren wie weiterleiten. Mit einem Klick bekunden sie, dass sie etwas «interessant» finden. Beides erinnert an Facebook, wo der Ticker …

... mit Aktivitäten von Freunden und der “Gefällt mir”-Button eine wichtige Rolle spielen.
“Wir erschließen bestimmte Social-Media-Tools, mit denen man effektiv kommunizieren kann, für die Geschäftswelt”, sagte Xing-Chef Stefan Groß-Selbeck der Nachrichtenagentur dpa. “Wir wollen die Aktivität der Nutzer durch diese schnelle Art der Kommunikation weiter steigern.”
Trotz der optischen Annäherung an Facebook sieht Groß-Selbeck sein Unternehmen nicht in Konkurrenz zum rasant wachsenden Marktführer.

Xing wurde 2003 unter dem Namen Open BC gegründet und richtet sich vor allem an berufliche Nutzer. Die Plattform hat nach eigenen Angaben mehr als 10 Millionen Mitglieder, davon rund 4,2 Millionen im deutschsprachigen Raum. Ein Großteil der Einnahmen des börsennotierten Unternehmens stammt aus Abozahlungen für sogenannte Premium-Mitglieder, die die volle Funktionalität des Portals nutzen können.

Hotelschnäppchen per App

Hotels.com, hat zwei neue Smartphone-Applikationen für iPhone und Android entwickelt. Die Apps ermöglichen es Nutzern, in mehr als 30 Sprachen nach über 20.000 Last-Minute-Angeboten in 135.000 Hotels weltweit zu suchen sowie die besten Last-Minute-Hotelschnäppchen in unmittelbarer Nähe zu finden.

Durch eine Sortierungs- und Filterfunktion kann der Nutzer die Suche individuell konkretisieren, gleichzeitig stehen mehr als zwei Millionen Kundenbewertungen früherer Hotelgäste zur Verfügung, die als Entscheidungshilfe für die finale Buchung eines Hotels immer wichtiger werden.
Der Kunde bucht – mit oder ohne angelegtem Hotels.com-Account – direkt in der App. E-Mail-Adresse und Passwort werden nach einmaliger Anmeldung verschlüsselt gespeichert. Reisende, die lieber per Telefon bei einem der Hotels.com-Hotelexperten buchen möchten, werden einfach per Klick direkt mit dem Hotels.com-Kundenservice verbunden.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Führungskybernetik für die Dynamik

Kann eine Organisation flexibel genug sein, um Marktchancen schnell wahrzunehmen? Und stabil genug, um nachhaltig zu wachsen? Das folgende Beispiel zeigt, wie man eine effiziente Struktur aufbauen kann, um Change-Management zu bewältigen und Konflikte als Chance zu nutzen.

Gerade schnell wachsende Unternehmen benötigen effiziente Strukturen, die Kommunikation fördern und nicht behindern. Das gilt auch für Unternehmen, die sich vom patriarchalisch geführten Familienkonzern zum „Global Player“ mausern. Dachser hat gezeigt, wie so etwas funktioniert. Der deutsche Logistikkonzern mit seinen mehr als 18.000 Beschäftigten nutzt die Erkenntnisse der Organisationskybernetik. In der Kybernetik geht es um Steuerung und Regulation von Systemen. Genauer gesagt um die Frage, wie sich sehr komplexe Organisationen auf die beste Art steuern lassen, wenn sich Verhältnisse rasch ändern, Prognosen kaum möglich sind und nur wenige Informationen vorliegen. Kybernetische Organisationen berücksichtigen dynamische Prozesse und verzichten bewusst auf vorgefasste Pläne. So sind Rückkopplungsprozesse, flache Hierarchien und offene Prozesse Merkmale kybernetischer Organisationen.

Keine falschen Rücksichtnahmen
Bernhard Simon, Sprecher der Dachser-Geschäftsleitung, spricht im Interview mit dem Harvard Business Manager vom „intelligenten Managen von Komplexität“. Die Rolle der Unternehmensführung hat sich seiner Ansicht nach verändert; Führung bedeutet für ihn in diesem Zusammenhang, „eine Vision zu definieren sowie Spielregeln, Prinzipien und Werte, nach denen die Organisation funktionieren soll“. Innovationen sollen ständig und auf allen Ebenen des Unternehmens stattfinden – und außerdem den Weg durch die Hierarchien, über alle Bereichs- und Ländergrenzen hinweg finden. Dazu notwendig ist Transparenz, aber auch auf eine entsprechende Unternehmenskultur. Diese Kultur sollte geprägt sein durch die Verantwortung aller Mitarbeiter für das große Ganze auszeichnen, und nicht nur für die eigene Abteilung oder die eigene Person. (Durch „integrierte Verantwortung“ wie es bei Dachser heißt.) Außerdem sollte eine offene Kommunikation ohne falsche Rücksichtnahmen und Tabus herrschen.

Strategisch auf richtigem Kurs
Wie gut Konfliktlösung und Selbststeuerung der kybernetischen Organisation funktionierten, zeigte sich, als Dachser in der Krise Kosten einsparen musste. Statt nach der Rasenmähermethode von der Zentrale aus generelle Kosteneinsparungen vorzuschreiben, erwartete das Unternehmen von jedem Mitarbeiter einen Beitrag zur Ergebnisverbesserung. Mit Erfolg: Dachser überstand die schwierige Phase. Es gelang dem Konzern, erfolgsgewöhnte Angestellte mit Kürzungen vertraut zu machen. Auch in anderen Situationen bewährte sich die Organisationsstruktur. Als die Integration eines französischen Speditionsunternehmens anstand, entwickelte das Unternehmen ein Konzept, die beiden gewachsenen, unterschiedlichen Kulturen zusammenzuführen. Dabei half die starke Verankerung der Werte wie Bernhard Simon betont: „Worin wir uns von nicht familiengeführten Unternehmen deutlich unterscheiden, ist sicher der Bereich der Werte und der Kultur. Diese machen es weitaus einfacher, ein weitläufiges Netzwerk zu integrieren und zusammenzuhalten. Sie helfen außerdem, strategisch auf dem richtigen Kurs zu bleiben.“

Vertrauen ist besser

Projekt oder Experiment? Viele Unternehmen pflegen eine Projektkultur, doch sind Projekte wirklich immer der richtige Weg, ein Unternehmen zum Besseren zu verändern. Gerade dort, wo es nicht um technische Prozesse, sondern um Unternehmenskultur geht, können Experimente das effektivere Instrument sein.


Am Anfang steht die Projektbesprechung: Das Ziel wird vorgegeben, die Schritte festgelegt, Meilensteine werden definiert, die Aufgaben verteilt, Kontrollmechanismen eingeführt. Und spätestens bei der Aufgabenverteilung blicken die Mitglieder des Projektteams betreten nach unten – in der Hoffnung, dieser Kelch möge an ihnen vorbeigehen. Keine Frage, in einigen Bereichen gibt es zu Projekten keine sinnvolle Alternative – etwa bei technischen Prozessen, der Einführung eines Qualitätsmanagements, Zertifizierungen oder der Implementierung einer Software. Hier handelt es sich eine „Top-down“-Initiative, sprich das Management legt ein Ziel fest, das Management und Mitarbeiter umsetzen müssen. Freiwilligkeit ist selten gefragt, Zustimmung zu dem Projektziel zwar wünschenswert, aber keineswegs immer gegeben.

Ergebnisoffenheit statt Zielvorgabe
Was bei technischen Prozessen mehr oder weniger gut funktioniert, kann auf dem Gebiet der Unternehmenskultur kaum funktionieren. Unternehmenskultur lässt sich eben nicht implementieren, sondern nur leben. Damit sind Freiwilligkeit und Zustimmung eine der Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Weitaus besser geeignet als Projekte, die unternehmensweit gestartet werden, sind Experimente, die vielleicht zunächst nur eine Sparte oder Abteilung betreffen. Obwohl das Top-Management Experimenten natürlich zustimmen muss, geht die Initiative oft nicht von der Spitze, sondern vom mittleren Management aus. Anders als Projekte, die ein klares Ziel vorgeben – etwa die Optimierung von Fertigungs-prozessen –, ist ein Experiment im Prinzip ergebnisoffen. Anstatt also eine Vorgabe zu machen wie „die Kundenbindung zu erhöhen“ oder „die Mitarbeiter bewusster für den Umgang mit Ressourcen zu machen“ könnte ein Experiment zu eben diesen Ergebnissen führen – oder auch nicht. Wenn aber Veränderungen im Unternehmen eintreten, wenn die Mitarbeiter verantwortungsbewusster mit Ressourcen umgehen oder sich mehr an den Kunden orientieren, kann man sicher sein, dass diese Veränderungen auch nachhaltig sind.

Positives Menschenbild gefragt
Stefan Kaduk, Dozent am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr München, berichtet von einem gewagten Experiment des Unternehmensgründers einer Personalberatung: Der Gründer beschloss, eine Weltreise anzutreten und für vier Monate nicht erreichbar zu sein, obwohl neun Zehntel des Umsatzes über ihn liefen. Als er von seiner Reise zurückkehrte, war der Umsatz nicht eingebrochen, da die Mitarbeiter seinen Part eigenverantwortlich übernommen hatten. Mehr noch als ein Projekt erfordert ein – letztlich ergebnisoffenes – Experiment von allen Beteiligten Risikobereitschaft. Und von dem Top-Management erfordert es zudem ein positives Menschenbild. Wenn Mitarbeiter als denkende und im Prinzip verantwortlich denkende Menschen verstanden werden, erübrigen sich in hohem Maße Top-Down-Kommunikation und die kaskadenartige Übermittlung neuen Gedankenguts von oben nach unten. Und auch wenn Experimente fehlschlagen und sich nicht jeder Mitarbeiter gleichermaßen reif zur Eigenverantwortung zeigt, könnte die Devise dann in Umkehrung eines alten Bonmots heißen: „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“ Oder ganz einfach „Experimentieren statt Projektieren“.

BÜCHER UND ARTIKEL

Chinesen und andere Herausforderungen

Es wäre nicht schlecht, die Wirtschaftstrends der Zukunft zu kennen und sich entsprechend aufzustellen. Die passende Kristallkugel gibt es hierfür zwar nicht, aber Hermann Simon stellt interessante und schlüssige Überlegungen an, die durchaus hilfreich sind. Abgesehen von …

... den sechs großen Trends, die für den Leser einschlägiger Fachliteratur nicht arg so überraschend daherkommen, eröffnet Simon eine Vielzahl kleiner Analysen, die das Thema erhellen. Die sechs großen Trends sind schnell benannt: beschleunigte Globalisierung, stärkere Einflussnahme der Politik auf die Wirtschaft, engere Verzahnung von Management und Kapital, Verschiebungen in der Produktwelt, verändertes Kundenverhalten und die totale Vernetzung der Datenströme. An konkreten Beispielen deutscher Mittelständler, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind, zeichnet er Szenarien, die berechtigten Grund zu Optimismus für den Wirtschaftsstandort Deutschland geben.

Praktische Prüfzahlen
Simon vergleicht die Bruttoinlandsprodukte von USA, China, Japan, Deutschland Indien und Brasilien und stellt fest, dass China auch im Jahre 2020 um gut 55% hinter den USA liegen wird. Ein ähnlicher Abstand bleibt auch zwischen Indien und China. Quintessenz: Bange machen gilt nicht, Hände gehören allerdings keinesfalls in den Schoß gelegt. Zwei seiner vielen Tipps seien erwähnt, langfristige Manager Verantwortung tut Not und Schulden bleiben Schulden, egal mit welchen wirtschaftswissenschaftlichen Instrumenten man sie rauf oder runterrechnet. Nach seinem internationalen Erfolg „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ gelingt Hermann Simon erneut ein kluges und sehr lesbares Buch mit vielen überraschenden Einsichten.

Hermann Simon, Die Wirtschaftstrends Der Zukunft,
Campus Verlag, Frankfurt am Main 2011, 218 Seiten, 39,90 Euro.

Lügen mit System

Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast”, lautet ein Bonmot. Kaum eine Entscheidung in Unternehmen oder in der Politik, die nicht auf statistischer Grundlage gefällt wird. Kaum eine Diskussionssendung, in der nicht mit Statistiken argumentiert wird. Und kaum ein Zeitungsartikel über die Entwicklung der Renten, Gesundheitskosten oder Staatsverschuldung, der nicht mit Statistiken „unterfüttert“ wird. Grund genug, genau hinzuschauen, wie mit Statistiken manipuliert werden kann.

„Lügen mit Statistiken“ von Gerd Bosbach und Jens Jürgen Korff geht genau dieser Frage nach. Gerd Bosbach, Professor für Statistik, Mathematik und Empirie an der Fachhochschule Koblenz, bringt den mathematischen Sachverstand, vor allem aber eine reichhaltige Erfahrung beim Statistischen Bundesamt mit; sein Mitautor Jens Jürgen Korff, Werbe- und Webtexter, sorgt für gute Lesbarkeit und steuert als studierter Historiker und Politikwissenschaftler auch das eine oder andere Beispiel aus der Philosophie bei. Fernab von mathematischen Formeln oder philosophischen Traktaten ist es den beiden Autoren gelungen, ein leicht lesbares, auch für mathematische Laien verständliches und dennoch in die Tiefe gehendes Buch zu schreiben.

Je kürzer der Rock, desto boomender die Weltwirtschaft
Die beiden Autoren zeigen, wie geschickt mit Grafiken – „ein Bild lügt schneller als tausend Zahlen“ – manipuliert werden kann. Etwa dadurch, dass man die y-Achse abschneidet, so dass die Schwankungen größer erscheinen oder indem man die Zeitabstände auf der x-Achse variiert – auf derselben Achse mal ein Jahr, mal zwei Jahre, mal vier Jahre, mal acht Jahre. Manchmal reicht es auch, Pfeilspitzen einzusetzen, die einen Aufwärts- oder Abwärtstrend signalisieren sollen. Fast alle Beispiele entstammen der Realität. Ursache und Wirkung – gerade auch für Statistiker ein ergiebiges Thema, bestehen doch viele Korrelationen rein zufällig. „Fishing for correlations“ wie es die Fachleute benennen und auf den „Minirock-Index“ verweisen, eine Korrelation zwischen der Kürze der japanischen Röcke und dem Anziehen der weltweiten Konjunktur. Auch wie sich mit relativen oder absoluten Zahlen die Wahrheit verschleiern lässt, warum die „Prozentisten“, die alles bis aufs Komma bzw. auf den Pfennig genau angeben, so leichtes Spiel haben und welche Crux sich aus der „glatt gebügelten Sonntagsfrage“ („Wenn am nächsten Sonntag Bundestagswahl wäre…“) ergibt, erfährt der Leser.

Alles besser und trotzdem gleich
„Alles wird besser, obwohl sich nichts verändert“ – das Will-Rogers-Paradox, benannt nach einem amerikanischen Philosophen und Komiker, kann aufstrebenden Managern helfen, Erfolge zu vermelden, wo es gar keine Erfolge gibt. Und zwar einfach durch Um-schichtungen. Versetzt beispielsweise ein Vertriebsleiter einen leicht unterdurchschnittlichen Verkäufer aus einer guten Filiale in eine schlechte Filiale, so verbessert sich in beiden Filialen das Ergebnis. Das der guten Filiale verbessert sich, weil sie einen unterdurchschnittlichen Mitarbeiter verloren, das der schlechten verbessert sich, weil sie einen überdurchschnittlichen Mitarbeiter gewonnen hat. An dem Gesamtergebnis hat sich nichts verändert. Von den „Wundern der Statistik“ über „konstruierte Explosionen“ bis zu neun weiteren Zahlentricks aus dem „Sack der Rosstäuscher“ reicht der Bogen, den die Autoren spannen. Am Ende des Buches stehen einige Aufgaben, mit denen der Leser prüfen kann, ob er Statistikfälschern auf den Leim geht oder nicht. Bei so viel Anschaulichkeit und Leserfreundlichkeit ist es bloß ein kleiner Wermutstropfen, dass gerade das erste Kapitel in einem leicht moralistischen Unterton geschrieben ist, der das Lesevergnügen schmälert.

Gewappnet gegen die Fälscher
Am Ende des Buches stimmt man der Aussage des britischen Politikers Benjamin Disraeli wohl zu, dass es drei Arten von Lügen gibt: Lügen, infame Lügen und Statistiken. Man ist aber besser gewappnet, der dritten Art der Lüge zu begegnen.

Gerd Bosbach / Jens Jürgen Korff
Lügen mit Zahlen
Wie wir mit Statistiken manipuliert werden
Heyne Verlag, 320 Seiten, 18,99 €

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Wissenssynchronisation bei der Lufthansa

Von der traditionellen deutschen Luftfahrtlinie ist man es gewohnt, die Flugpläne zu lesen und von Zeit zu Zeit in Wirtschaftsteilen der Presse strategische Manöver zu erfahren. Anlässlich der Learntec in Karlsruhe gab es die Gelegenheit, Einblick in einen Teil der komplexen Personalentwicklungen des Konzerns zu bekommen. Valentina Kvesic, Manager Development/Qualification Deutsche Lufthansa AG …

... referierte über „skillbasierte Führungskräfteentwicklung unter Einsatz digitaler Medien zu Softskills“. Der Lufthansa Vorstand genehmigte im Rahmen des Projektes „Improve Quality“ ein Programm, den Wissenstand und die Führungskompetenzen der 80 Teamleiter in weltweit acht Service-Centern der GTS Group zu synchronisieren. Auf fünf Kontinenten stehen 1780 Telefonberater 24 Stunden lang bereit, um sich verschiedenster Kundenwünsche anzunehmen. Diese Mitarbeiter sollen einheitlich geführt werden. Dazu mussten Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen für die Teamleiter erarbeitet werden. Hinzu kam, dass das Budget für die Schulungsmaßnahmen mit Augenmaß eingesetzt werden musste. Abgesehen davon, „dass die Mitarbeiter in Istanbul soziokulturell wie auch vom Bildungsstand anders zusammengesetzt sind als das Team in Shanghai oder Kapstadt“, so Valentina Kvesic. Von Deutschland aus wurden Trainer für Präsenztrainings in die Niederlassungen entsandt.

Hürdenlauf über fünf Kontinente
Hürde eins bestand darin, ein Soll-Profil zu beschreiben. Als Grundlage für dieses Profil definierten 3 LINES und Valentina Kvesic gemeinsam Verantwortlichkeiten. Daraus ließen sich die Fähigkeiten ableiten, die von den Teamleitern benötigt werden, um ihre Verantwortlichkeiten wahrzunehmen zu können. Hürde zwei war die Erstellung des Ist-Profils. Erschwert wurde dies noch dadurch, dass einige Teamleiter erst seit Kurzem in dieser Funktion tätig waren und somit ein umfassendes Feedback noch gar nicht möglich war. Also musste die einheitliche Feststellung eines Ist-Profils von 80 Teamleitern bewältigt werden. Diese Kompetenzen wurden in Form einer anonymisierten 360 Grad Analyse erfasst und anschließend im Development-Dialogue von Vorgesetzten und Teamleitern endgültig definiert. Befragung und Auswertung wurden mit der Internet-basierten Software von 3 LINES umgesetzt. Im Ergebnis folgte ein individueller Trainingsvorschlag mit anschließender Kontrolle der Umsetzung. Das individuell und konkrete Training erfolgte über den Einsatz von E-Learning-Plattformen, die durch die Lufthansa zur Verfügung gestellt wurden. „Die Teilnahmequote lag bei 98 Prozent, und die Bearbeitung der Fragebögen geschah so schnell, sodass die Zeitplanung für das Projekt unter dem üblichen Druck eingehalten werden konnte.“

Kontrollierbare Abläufe
„Hervorragend gestaltet sich auch die Zusammenarbeit mit meinen Ansprechpartnern vor Ort, sodass die Abläufe immer unter Kontrolle bleiben. Derzeit dauern noch die Lern- und Trainingsphasen an, ab August diesen Jahres beginnt die Lernfortschrittsanalyse, wieder in Zusammenarbeit mit 3 LINES. “ so Valentina Kvesic. „Im November 2011 erfolgt die Zertifizierung der Teamleiter.“

Wertvoller Flurfunk

Stärkt Klatsch die Unternehmen? Sollten Manager Klatsch tolerieren, ja gar fördern? Wenn es nach einigen amerikanischen Managementprofessoren geht, ja, denn er kann ihrer Auffassung nach dabei helfen, Ängste abzubauen, Informationen weiterzuleiten und sogar Mitarbeiter zu Hochleistungen anspornen. Doch Vorsicht: Das Management sollte zwischen sinnvollem Binnengespräch und negativem Klatsch unterscheiden – und Letzteren am besten mit Informationen bekämpfen.

Für den amerikanischen Managementprofessor Giuseppe Labianca ist die Sache klar: Klatsch kann für Menschen in einem Unternehmen hilfreich sein – und zwar gerade dann, wenn massive Veränderungen anstehen und die Spitze mit Informationen knausert. „Wenn nur wenige Menschen wissen, was vor sich geht, sorgt Gerede dafür, dass Informationen weitergegeben werden“, so der Dozent an der University of Kentucky im Gespräch mit dem Harvard Business Manager. Zudem hilft Klatsch nach Ansicht von Labianca den Menschen, „individuelle Ängste abzubauen und mit Ungewissheit klarzukommen.“ Der Professor empfiehlt Managern, Klatsch nicht zu bestrafen, sondern zu nutzen – etwa um auftretende Probleme frühzeitig zu erkennen. Diese Beurteilung des Klatsches lässt sich nach Ansicht von 3 LINES nicht aufrechterhalten.

Mehr als nur subversiv
Weit davon entfernt, einen positiven Beitrag zur Unternehmenskultur zu liefern, wirkt Klatsch – meist in Form von Gerüchten – in einigen Fällen nicht nur subversiv, sondern kann ein Unternehmen u. U. massiv schädigen. In solchen Fällen zerstört Klatsch die Motivation der Mitarbeiter, statt eine Hochleistungskultur aufzubauen. Der Tratscherei kann allerdings entgegengewirkt werden – und zwar, indem das Unternehmen die Mitarbeiter gut informiert. Das gilt vor allem dann, wenn größere Veränderungen (Change Management) anstehen und die Gerüchteküche anfängt, zu brodeln. Tratsch ist immer eine Folge ungenügender Informationen. Doch nicht immer ist der Flurfunk schlecht. Zum Beispiel dann, wenn er nicht auf Gerüchten, sondern auf Informationen beruht und sich in sinnvoller Weise mit Unternehmens¬entwicklungen befasst.

Mit gezielten Informationen entgegenwirken?
Dann wird der negative „Flurfunk“, sprich Tratsch, zum positiven. Diese Art von Binnengespräch ist nicht subversiv. Sie trägt tatsächlich dazu bei, dass sich Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren und bei Veränderungen besser mit Ungewissheiten leben können. Im Idealfall beruhen sogar Verbesserungsmaßnahmen auf positivem Flurfunk. Das Management ist daher gut beraten, diese Binnengespräche durch eine transparente Informationspolitik zu fördern. Schließlich verhindert der positive Flurfunk auch, dass Klatsch über Freizeit, Hobby und Eigeninteressen im Unternehmen dominiert. Dieser Klatsch ist zwar nicht subversiv, kann aber Ausdruck von „innerer Kündigung“ der Mitarbeiter sein.

Zum Schmunzeln


Karikatur: Thomas Plaßmann

Der Newsletter wurde erstellt mit der redaktionellen Unterstützung von www.beziehungswerk.de.

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