Dem Strafzettel eine Nase voraus

Eine ganz neue iPhone App, die den Nutzer vor Politessen in der Nähe seines geparkten Autos warnt, ist nun verfügbar. Sie setzt auf die Mithilfe einer Community und ist bei …

... unseren Nachbarn in Frankreich bereits äußert erfolgreich.
Die Park Patrol App ermittelt mit einem Knopfdruck den aktuellen Standort per GPS und speichert diesen als Parkposition des eigenen Fahrzeugs. Sobald sich ein Polizist dem abgestellten Fahrzeug in einem Umkreis von 100 oder 200 Metern nähert, schlägt die neue iPhone App Alarm. Möglich ist das Ganze nur durch die Mithilfe einer Community, deren Nutzer eine Meldung über die neue Park Patrol App abgeben, sobald sie eine Politesse auf der Jagd nach Falschparkern sichten.

Fahrkartenkauf per Handy

HandyTicket Deutschland verspricht, den Fahrkartenkauf im Nahverkehr einfach, schnell und komfortabel, und zwar unabhängig von Ort oder Zeit, zu machen. Schenkt man den Anwenderkommentaren Glauben, so scheint dies auch gelungen zu sein. Praktisch ist eine solche …

... Applikation allemal beim Geschäftstrip in eine andere Stadt. Häufig ist die Fahrt mit Bus und Bahn im Nahverkehr deutlich schneller als die Nutzung des Taxis – je nach Stadt und Uhrzeit. Das HandyTicket Deutschland gibt es momentan in folgenden Nahverkehrsregionen: Bielefeld (moBiel), Chemnitz/Mittelsachsen (VMS), Dresden/Oberelbe (VVO), Erfurt/Mittelthüringen (VMT), Freiburg (RVF), Hamburg (HVV), Köln/Rhein-Sieg (VRS), Münster (MVG), Nürnberg (VGN), Oberlausitz-Niederschlesien (ZVON), Rhein-Ruhr (VRR), Ulm/Neu Ulm (DING) und Vogtland (VVV). In Kürze treten noch Aachen (AVV) und Augsburg (AVG) bei.

Vorangetrieben oder in der Ferne vergessen?

Auslandsstudium und berufliche Auslandsaufenthalte gelten als starke Pluspunkte im Curriculum Vitae bei Bewerbungen. Nicht selten sind sie auch Empfehlung für Karriereschritte im eigenen Unternehmen, jedoch …

... was vielversprechend klingt, muss nicht unbedingt der Goldschatz am Ende des Regenbogens sein. Ein Szenario wäre beispielsweise, dass der Auslandskandidat elegant weggelobt wird, um für andere Personalrochaden aus dem Weg zu sein. Oder aber die Lebensbedingungen im Bestimmungsland sind so unterschiedlich, dass sie für Familie und Job zur Qual werden. Dies sind Aspekte unter weiteren, die es zu bedenken gilt, wenn man wechselt. Sicherlich spielt auch eine Rolle, ob man sich innerhalb Europas verändert oder in einen komplett unterschiedlichen Lebensraum geht – wie etwa Asien oder Afrika.

In der Süddeutschen Zeitung stand neulich zu lesen, dass es durchaus möglich sei, in der Ferne von der eigenen Personalabteilung vergessen zu werden. Genau betrachtet erscheint das eine Ausnahme zu sein, denn gerade die großen Unternehmen mit weltweiten Aktivitäten sind mittlerweile sehr gut organisiert. Der zukünftige Expatriat wird geschult und erhält vor Ort nicht selten Anlaufunterstützung bei Wohnungssuche und Integration der Familie. Auch bei der Rückkehr nach zwei oder mehr Jahren fällt eine Wiedereingewöhnung an. Diese dauert um so länger, je länger der Expatriat fern vor Ort war. Für die meisten Schaffenden mit Fernweh erfüllen sich die Träume. Gutes Geld wird verdient und das Fortkommen befördert. Im Journalismus beispielsweise bedeutet der Job eines Auslandskorrespondenten in Washington so gut wie immer, dass in Deutschland eine Chefredakteursposition wartet.

Abschied vom Mittelmanager?

Für den Mittelbau in Unternehmen wird es künftig schwieriger, sich zu behaupten. Die Virtualisierung der Arbeitswelt schreitet voran. Dank moderner Kommunikationstechnologie arbeiten weltweit zerstreute Teams zusammen und managen sich zum Teil selbst. Bleibt für den Mittelmanager also noch Platz in den Firmen?

Manchmal fressen Revolutionen ihre Kinder; manchmal fressen sie außerdem diejenigen, die zu wenig wissen oder die das falsche Wissen besitzen. Die industrielle Revolution beseitigte weitgehend den Handwerker alten Schlages, der viele Jahre in die Lehre gegangen war, sich Wissen (und Respekt der Kollegen) erworben hatte und sein Wissen als Meister an seine Lehrlinge weitergab. An die Stelle des Handwerkers trat der Arbeiter, für dessen Job kein Spezialwissen mehr erforderlich war. Wird die virtuelle Revolution des postindustriellen Zeitalters nun den Mittelmanager beseitigen, dessen Aufgabe darin besteht, die Arbeit kleiner Teams zu überwachen? Geht es nach Lynda Gratton, Professorin für Managementpraxis an der London Business School, dann ist die Informationstechnik selbst eine Art Manager. Für Gratton können viele Manager fundierte Kenntnisse gar nicht mehr erwerben, weil sie häufig den Arbeitgeber wechseln. Und mit dem Internet steht ein Medium offen, das es jedem ermöglicht, sich Wissen über jedes Themengebiet zu verschaffen. Grattons Fazit: Nicht Generalisten sind gefragt, sondern Schlüsselqualifikationen, „Markenzeichen“ wie die Zugehörigkeit zu virtuellen Gemeinschaften wie Sermo oder LawLink.

Gut mit Menschen
Verschwindet der Mittelmanager? Kann er seinen Platz im Unternehmen behaupten? Falls ja, wie? Ein Mittelmanager, der sich als Tausendsassa versteht oder der meint, die Teammitglieder in jedem Wissensbereich übertrumpfen zu müssen, hat seinen Beruf falsch verstanden. Dasselbe gilt für einen Manager, der sich vor allem als Kontrolleur versteht. Die Schlüssel¬qualifikation für jeden Manager – egal auf welcher Stufe er angesiedelt ist – ist soziale Kompetenz – im Idealfall die Fähigkeit, das Beste aus seinen Teamkollegen herauszuholen. Er muss gut mit Menschen sein, sie motivieren und inspirieren können. Er muss wissen, wen er ins kalte Wasser springen lassen und wessen Arbeit er stärker begleiten muss. In vielen Unternehmen ist vom Vorgesetzten als Mentor, Trainer oder Coach die Rede – und wer diese Aufgabe ausfüllen will, muss neben sozialen Kompetenzen eben auch Fachkenntnisse mitbringen. Über diese Fachkenntnisse hinaus muss er – wie jeder Mitarbeiter – willens und imstande sein, sich in neue Themengebiete einzuarbeiten.

Anforderungen steigen
Das Selbstmanagement von Teams wird trotz Virtualisierung eher die Ausnahme als die Regel bleiben, da die Informationstechnik eben – anders als Gratton glaubt – kein Manager, sondern ein Tool, ein Instrument, ist. Damit wird sich auch der Mittelmanager in Unternehmen behaupten. Wachsen wird hingegen der Wettbewerb um die Positionen im Mittelmanagement, wachsen werden die Qualifikationen, die die Wettbewerber mitbringen müssen. Wachsen wird der permanente Druck, in der Position als Mittelmanager Bestleistungen zu bringen, um sich behaupten zu können oder gar eine Karrierestufe empor zuklettern. Deswegen sind Mittelmanager gut beraten, an sich zu arbeiten, soziale Kompetenzen zu schulen und über den Tellerrand zu schauen.

„Emotionale Wellness“

Da wird aufeinander eingegangen, sich abgestimmt – und das möglichst zeitnah – , ins Boot geholt, angedacht. Suboptimale Potenziale werden aktiviert, Synergieeffekte und Win-Win-Situationen geschaffen, Wertschätzung artikuliert, und das Team findet im Meeting einen Konsens. Thomas Vaŝek, zuletzt Chefredakteur des P.M. Magazins, heute freier Publizist, attackiert in seinem Buch „Die Weichmacher“ die in vielen deutschen Unternehmen existierende Harmoniekultur.

Weichmacher sind Gleichmacher, so Vaŝek. Sie weichen Standpunkten und Argumenten aus, weil sie damit angreifbar werden. Sie benutzen eine verschleiernde Sprache, sie lügen, sie üben eine subtile Form von Gewalt aus und sie zerstören Individualität. Und schließlich: Sie zerstören Firmen. Die These des Autors: Harmonie- und Konsenssucht untergraben den Erfolg von Unternehmen, weil Unternehmen auf Dissens, Disharmonie und kontroverse Diskussionen angewiesen sind. Vaŝek plädiert für eine Streitkultur, in der Standpunkte vertreten und mit Argumenten gestützt werden. Das ist aber nicht die Sache der Weichmacher, die das Ungefähre dem Klaren, das Unverbindliche dem Verbindlichen vorziehen. Und die über eine falsche Teamkultur Verantwortung auf ihre Teams abwälzen statt Verantwortung zu übernehmen. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Vaŝek für das Querdenken in Unternehmen plädiert, die Rolle der Kreativen, Bilderstürmer, gemäßigten Radikalen und Nerds hervorhebt, ja geradezu ein Loblied auf sie singt. Denn, unabhängig von der Richtigkeit ihrer Positionen, leisten sie bereits einen wichtigen Dienst, indem sie sich dem Herdentrieb widersetzen.

Der Weichmacher in uns
Dabei räumt der Hobbyboxer Vaŝek ein, dass in jedem Menschen ein kleiner Weichmacher steckt und niemand gegen das Weichmachertum immun ist. Schließlich, so der Autor, sei Harmonie ein süßes Gift, während der Konflikt einen schlechten Ruf habe. Die Zerstörung der Individualität nimmt in dem Buch einen besonderen Raum ein – an dieser Stelle verweist der Autor auf Fehler bei der Teambildung und erklärt, was Teams auf keinen Fall sein dürfen – ein Verschiebebahnhof für Verantwortung. Hier wäre es wünschenswert gewesen, wenn Vaŝek stärker auf den von ihm zitierten Richard Sennett “eingegangen wäre, der den Manager als Weichmacher als die „vielleicht gerissenste Gestalt“ beschreibt, der die Kunst gemeistert habe, „Macht auszuüben ohne Verantwortung zu tragen.“

Verzicht auf Bullshit
Insgesamt liefert Vaŝek ein anregendes, gut lesbares Buch, das in klarer, nicht weich-machender Diktion verfasst ist. Beschreibungen von psychologischen Experimente etwa zum Herdentrieb und zur Unterminierung des Herdentriebs untermauern die Thesen des Autors. Eine Handlungsempfehlung, wie sich Weichmacherei verhindern lässt – z. B. durch „organisierten Dissens“, Verpflichtungen, Deadlines und Rechenschaften, das Fördern von Querdenkern und eine klare Sprache – liefert der Autor ebenso wie ein Glossar der Weichmacher-Sprache von „Abstimmen“ bis „zeitnah“. Konfliktscheu jedenfalls, so die Botschaft, bringt kein Unternehmen voran. Es lebe der Konflikt.

Thomas Vaŝek, Die Weichmacher. Das süße Gift der Harmoniekultur.
Hanser Verlag, 208 Seiten, 17,90 €

Die Stunde des Patriarchen

Ja, es gibt sie auch noch in Zeiten der Ratingagenturen und Hedgefonds – die knorrigen Patriarchen und Persönlichkeiten der Wirtschaft. Männer mit Augenmaß, Rückgrat, die bei allen ökonomischen Sachzwängen ihre soziale Verantwortung nicht vergessen. Männer wie Berthold Beitz, der an der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland mitgeschrieben hat. Jetzt hat Joachim Käppner eine Biographie über Beitz vorgelegt.

Übersichtlich, aber genau, den Leser aber an keiner Stelle langweilend stellt Käppner, Journalist bei der Süddeutschen Zeitung, den Werdegang Beitz’ aus einfachen Verhältnissen an die Spitze eines der größten deutschen Konzerne dar. Bei aller persönlichen Sympathie zum „Gegenstand“ seiner Biographie, die immer wieder deutlich wird, fehlt es Käppners Biographie nicht an kritischen Reflexionen – zum Beispiel, wenn es um die Krise geht, in die der Konzern in den neunziger Jahren gerät. Käppner schreibt aber, es sei nicht leicht, „in Nordrhein-Westfalen jemanden zu finden, der eine schlechte Meinung von Berthold Beitz hat“. Für einen Mann, der harte Entscheidungen fällen musste, dürfte das wohl ein großes Kompliment sein. Der gelernte Historiker Käppner bemüht sich um eine Vielzahl von Quellen und die Dankesliste der mündlich Befragten liest sich wie ein Who is Who der deutschen Wirtschaft und Politik – von Helmut Schmidt, der auch das Vorwort geschrieben hat, bis Wolfgang Clement und Hans Jochen Vogel, von dem Generalbevollmächtigten von ThyssenKrupp, Jürgen Claasen, bis zum ehemaligen NOK-Präsidenten Walther Tröger. Der Stil des Buches entspricht dem Mann, den Käppner beschreibt – unprätentiös, geradlinig mit dem Blick auf das Wesentliche.

Konflikt mit Adenauer, Freundschaft mit Brandt
Drei Aspekten räumt die Biographie einen besonderen Stellenwert ein – dem Verhalten Beitz’ während der Naziherrschaft in Osteuropa, dem mitunter eigenwilligen Handlungsreisenden nach Osteuropa in Zeiten des Kalten Krieges und dem Nachlassverwalter des Willens von Alfried Krupp. Eindringlich schildert Käpper die Versuche des jungen Öldirektors Beitz’ im ukrainischen Boryslaw, den SS-Schergen so viele Menschen wie möglich abzutrotzen, die für die Vernichtungslager bestimmt waren, ein Verhalten, für das er zwei Mal von der Gestapo vorgeladen und später in Israel als „Gerechter der Völker“ ausgezeichnet wurde. Nicht weniger spannend wird Beitz’ Rolle in den Ost-West-Beziehungen geschildert. Zum Verdruss der Adenauer-Regierung und des BDI reiste Beitz, von Alfried Krupp zum Generalbevoll-mächtigten des Krupp-Konzerns bestimmt, bereits in den fünfziger und sechziger Jahren nach Polen und in die Sowjetunion, wo es ihm gelang, gute Beziehungen zu den dort Herrschenden herzustellen. Er nahm damit die Politik der „kleinen Schritte“ vorweg, die später die Ostpolitik der Regierung Brandt kennzeichneten. Brandt, mit dem er freundschaftlich verbunden war, bot ihm den Posten eines Botschafters in Warschau oder Moskau an, was Beitz ablehnte. Prägend für die Arbeit von Beitz ist sein Verhältnis zum letzten Krupp-Erben, Alfried Krupp. Einsichtig und nachvollziehbar beschreibt Käppner die Rolle Beitz’ im Konzern, die eher der eines fränkischen Hausmeiers als der eines leitenden Managers entsprach und in der bundesrepublikanischen Geschichte wohl ohne Parallelen ist.

Kurzweilige Information
Insgesamt ist Käpper eine trotz der über 600 Seiten kurzweilige und anregende Biographie gelungen, die wichtige Informationen zum Verständnis der deutschen Nachkriegsgeschichte liefert. Männer machen Geschichte, lautet Käppners Fazit. Und Beitz ist einer dieser Männer.

Joachim Käppner, Berthold Beitz. Die Biographie.
Berlin Verlag, 668 Seiten, 36,00 €

Schuldgefühl als Führungsqualität?

Absurd erscheint die obige Frage auf den ersten Blick. Genau genommen auch auf den zweiten, denn die Schuld sitzt ja schon mal ganz gern mit einem albern spitzen Hut auf dem Kopf in der Ecke des Klassenzimmers. Und so kann man sich beispielsweise Herrn Ackermann …

... beim besten Willen nicht vorstellen. Nach einer Studie von Francis Flynn, Professor an der Stanford Graduate School of Business, ist es dennoch vorstellbar. Er unterzog 150 Mitarbeiter der Finanzabteilung eines Konzerns einem Test, der ihre Neigung zu Schuldgefühlen ins Verhältnis zur Leistungsbewertung der Beschäftigten setzte. Ergebnis: Leute mit Schuldgefühlen arbeiten hart, leisten viel und fühlen sich der Organisation und ihren übergeordneten Zielen stark verpflichtet. Flynn führte dies zu der Annahme, dass Schuldgefühle ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl aktivieren. Ist das wirklich so überraschend?

Nähert man sich dem Thema von der ethisch moralischen Seite, hält sich die Verblüffung in Grenzen. Ein Schuldgefühl kann nur der empfinden, der weiß, dass er etwas falsch gemacht hat. Er hat gegen eine Norm verstoßen, die ethisch oder moralisch fixiert ist. Den Verstoß kann er nur bereuen, wenn er sich innerhalb seiner Gesellschaft orientiert und ihre Maßstäbe akzeptiert. Dazu muss er sich in der Gesellschaft bewegen und nicht vom Rande aus – sei es oben, an der Seite oder unten – agieren. Der stärkere Einsatz entschuldigt den Fehler, der unter Umständen zu einem zeitweisen Rückschritt für die Gruppe geführt hat. Die stärkere Einbindung in die Gruppe erfolgt fast zwangsläufig. Man arbeitet mit großem Einsatz auf ein gemeinsames Ziel hin. Dafür gibt es Anerkennung und die wiederum führt zu einer deutlichen Identifikation mit der Gemeinschaft.

So gesehen lässt sich die Theses Flynns durchaus bestätigen: Menschen mit Schuldgefühlen sind erfolgreicher und bessere Führungskräfte.

Flucht der Talente

Lange Zeit waren Jobs in ausländischen Konzernen bei chinesischen „High Potentials“ sehr begehrt. Das scheint sich zu ändern: Zunehmend setzen die Absolventen chinesischer Top-Unis auf einheimische Firmen. Dafür gibt es viele Gründe.

Die Daten sind alarmierend: Conrad Schmidt vom Beratungsunternehmen Corporate Executive Board berichtet im Harvard Business Manager von einem dramatischen Wandel in den Vorlieben chinesischer Uni-Absolventen. So hatten 2007, also vor vier Jahren, noch 41 Prozent der Befragten angegeben, für ein westliches Unternehmen arbeiten zu wollen, während 9 Prozent für ein chinesisches Unternehmen tätig sein wollten. Diese Differenz von 32 Prozentpunkten hat sich inzwischen auf 16 Prozentpunkte verringert – Tendenz weiter sinkend. 28 Prozent der Befragten geben an, sie wollten am liebsten für ein einheimisches Unternehmen arbeiten. Längst sind die Präsentationen westlicher Unternehmen in Chinas renommiertesten Universitäten nicht mehr so gut besucht wie vor wenigen Jahren. Personalleiter berichten von Hörsälen, die nur zur Hälfte oder zu einem Viertel gefüllt sind, wenn sie ihre Firmen vorstellen.

Benachteiligung befürchtet
Für die wachsende Beliebtheit einheimischer Firmen gibt es mehrere Gründe. Der wichtigste: Die ausländischen Unternehmen haben unter der Rezession der Jahre 2008 und 2009 besonders gelitten und zum Teil Arbeitsplätze abgebaut. Chinas Wirtschaft hingegen boomte auch in den Krisenjahren mit Wachstumsraten von neun Prozent – und mit ihr die chinesischen Unternehmen. Das hat dem Ansehen der einheimischen Arbeitgeber genutzt und dem der ausländischen geschadet. Die Chancen, vom Boom der einheimischen Wirtschaft zu profitieren, werden zunehmend höher bewertet, vor allem, da sich die Möglichkeit bietet, in den großen Städten des Landes mit ihrer steigenden Lebensqualität wohnen zu bleiben. Auch die Vermutung, bei den Multis gegenüber Ausländern benachteiligt zu werden, spielt eine Rolle. Mehr als 40 Prozent der chinesischen Beschäftigten in multinationalen Konzernen erwarten, dass Ausländer auch in Zukunft die Positionen im Topmanage-ment in China bekleiden werden. Schließlich appellieren chinesische Unternehmen erfolgreich an den nationalen Stolz der Absolventen.

Klare Ansage
Die westlichen Unternehmen werden darauf reagieren müssen: Sie brauchen hochqualifizierte chinesische Fachkräfte, um auf dem wachsenden chinesischen Markt zu bestehen. Es ist kein Trost, dass Selbständigkeit, Freiberuflichkeit, Tätigkeiten im Bildungswesen oder in Behörden auch an Beliebtheit verloren haben. (Übrigens auch Arbeiten für chinesische Staatsunternehmen.) Eine bessere Kommunikation ist gefordert, die klarstellt, dass chinesische Mitarbeiter ebenso gut ins Topmanagement der Multis gelangen können wie ausländische Mitarbeiter. Und dass auch für die Arbeit für chinesische Privatunternehmen Kenntnisse der Arbeitsweisen der westlichen Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil bieten.