NETZ UND TRENDS

Generalschlüssel gefällig?

Das Problem ist vielen Rechner- und Internetnutzern bekannt. Für viele Anwendungen, Shops, Mitgliedschaften usw. gibt es verschiedene Zugangsnamen und natürlich auch Passwörter. Man kann das Problem mit einem kleinen Zettelchen …

... lösen, das im, am oder unter dem Schreibtisch auffindbar ist – und zwar für alle. Oder man setzt 1Password ein, das es für den Mac auch auf deutsch gibt. Das Programm/App generiert von Haus aus sichere Passwörter, übernimmt das automatische Ausfüllen und Speichern der Passwortfelder in allen eingesetzten Browsern und klinkt sich auch in andere Programme ein, um die verschiedensten Logins auf dem Mac zu vereinfachen. Unterstützt werden alle gängigen Browser.

1Password erzieht zum Verwenden sicherer und unterschiedlicher Passwörter, speichert diese selbstredend in einer verschlüsselten Datenbank und kann mit iPhone und iPad synchronisiert werden – die 1Password Pro-Version für iPhone und iPad ist im Appstore aktuell für 7,99 € erhältlich.
1Password für Mac, Deutsche Version (27,99 €)
1Password Pro für iPhone, iPad (7,99 €)

Schräges gerade gerückt

Der schnelle Schnappschuss von hinten rechts auf Tafel oder Flip-Chart mit dem Handy kann schon mal eine ziemlich schräge Ansicht erzeugen. Ärgerlich wird es dann, wenn man diese Informationen weiterverarbeiten möchte, ...

... das schiefe Bild sich aber dieser Weiterverarbeitung entzieht. Abhilfe schafft die App “Genius Scan” . Das Tool gibt Ihnen zunächst einen Vorschlag des zu scannenden Bereiches in Form eines orangen Rechtecks. Wenn Sie lieber einen anderen Ausschnitt wählen möchten, ziehen Sie einfach jede Ecke zur richtigen Position. Im nächsten Schritt gleicht die App perspektivische Verzerrungen aus und liefert Ihnen ein nachbearbeitetes Bild, das Sie entweder speichern oder als PDF-Datei oder JPG-Bild an eine E-Mail-Adresse verschicken können. Selbst bei schlechten Lichtverhältnissen und starkem Winkel zum fotografierten Objekt stellt sich das gescannte Bild als tadellos heraus.

Hinweis: Diese Applikation erfordert iOS 5.0 oder höher.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Stay hungry, stay foolish

Was entscheidet über Erfolg? Die Managementliteratur zu diesem Thema ist kaum noch zu überblicken. Am besten, man sieht sich das Leben eines erfolgreichen Menschen an und „destilliert“ die Erfolgsfaktoren dann heraus. So wie Walter Isaacson es im Fall von Steve Jobs …

... getan hat. 14 Lektionen arbeitet Isaacson, CEO des renommierten Aspen Instituts, im Harvard Business Manager heraus, die als Wegweiser zum Erfolg dienen können. „Think different“, „Anders denken“ lautet die Überschrift, in der die zentrale Botschaft zusammengefasst wird. Der Erfolg lässt sich nicht auf Protektion, glückliche Umstände oder Beziehungen zurückführen, sondern auf Verbissenheit, Verrücktheit, Detailversessenheit und die Fähigkeit, unkonventionell zu denken. Hinter dem Erfolg steht der Wunsch nach dem „immer noch ein bisschen mehr“. Und so ist eine Lektion die, „hungrig und verrückt“ zu bleiben. Jobs selbst sah sich an der Schnittstelle zwischen Geisteswissenschaft und Technik – an dieser Stelle brillierte er, nicht in einem der beiden Bereiche. Auch als Konzernchef blieb er an Zen-Buddhismus und Hinduismus interessiert, kehrte seine Sympathien für Rebellen und Querdenker nach außen. Seine Stellenanzeigen richteten sich an „die Rebellen, Idealisten, Visionäre, Querdenker, die, die sich in kein Schema pressen lassen“. Denn, so sein Credo, diejenigen, „die verrückt genug sind, zu denken, sie könnten die Welt verändern, sind die, die es tun.“

Bozo-Explosionen” vermeiden
Keineswegs bedeutete Jobs Sympathie für Rebellen und Querdenker, dass er Abstriche an der Professionalität seiner Mitarbeiter machte. „Nur Profis einstellen“ lautet eine weitere Lektion. Jobs behandelte seine Mitarbeiter rücksichtslos, manchmal beleidigend; und er schaffte es trotzdem, sie zu begeistern und in ihnen Loyalität zu wecken. Seine Leidenschaft und sein Perfektionismus führten dazu, dass er nur mit den Besten zusammenarbeiten und aus den Besten das Beste herausholen wollte. Keinesfalls sollte ein freundlicher, umgänglicher Führungsstil in eine „Bozo-Explosion“ münden, ein Übermaß an Mittelmäßigkeit unter den Mitarbeitern. „Wenn man von guten Leuten erwartet, dass sie hervorragende Arbeit leisten, kann man sie dazu bringen, dass sie das tatsächlich tun“, so Jobs. Unkonventionell waren auch seine Besprechungen: Verzicht auf formelle Präsentationen, Power-Point, oft auf eine feste Agenda. „Persönlich kommunizieren“ – das waren das Ungewohnte, ein überraschendes Gespräch, das Durchspielen aller möglichen Ideen. Zum Beispiel die Architektur des Pixar-Gebäudes: Alle Büros führen zu einem zentralen Atrium, das wie eine italienische Piazza als Begegnungsstätte diente.

Fingerpointing ist passé
Jobs Perfektionismus zeigte sich auch daran, dass er zugleich die großen Linien bestimmte als auch die Details ausarbeitete. „Visionen haben, Details kennen“ – gute Unternehmensführung braucht beides. Jobs entwarf die großen Strategien, vertiefte sich aber auch in Einzelheiten, kümmerte sich manchmal sogar um die Farbe und Form von Schrauben im Innern des iMac. Und schließlich zeigte sich sein Perfektionismus in seiner Bereitschaft, „Verantwortung zu übernehmen“. Apple übernahm die Alleinverantwortung für Hardware, Software und Peripheriegeräte. Damit erledigt sich für den Anwender das Problem des „Fingerpointings“, wenn Hard- und Softwarehersteller Probleme auf den jeweils anderen schieben. Erstklassige Produkte und klare Verantwortung für die Produkte – diese Faktoren überzeugten viele Menschen von den Vorteilen der Apple-Produkte. Und machten Apple unter der Führung von Jobs zum wertvollsten Unternehmen der Welt. Vielleicht könnte man das Erfolgsrezept Jobs’ auch auf einen anderen Nenner bringen: Egal, was du tust – tue es mit ganzem Herzen und betrachte es aus ungewohnten Blickwinkeln.

Kritik erwünscht

Aus Fehlern lernen – nicht nur für Personen, auch für Organisationen ist das ein Muss. Wie aber sieht der Umgang mit Fehlern in Unternehmen aus? Eine Studie unter Managern gibt Aufschluss.


Die im Harvard Business Manager genannte Studie unter 360 Managern zeigt Unterschiede zwischen Männern und Frauen: So scheint die Bereitschaft von Frauen, Fehler in offener Runde anzusprechen, deutlich ausgeprägter als die von Männern zu sein. Neun Prozent der befragten Frauen sprechen sich für eine offene Fehlerdiskussion aus, aber nur drei Prozent der Männer. Auch zwischen Jüngeren und Älteren zeigen sich Unterschiede: Jüngere sind vorsichtiger, wenn es um Fehlerdiskussionen geht – das gilt sowohl für die Fehler der Chefs und Kollegen als auch für die eigenen. 20 Prozent der jüngeren Befragten geben an, ihre Fehler unauffällig zu korrigieren, aber nur sechs Prozent der älteren. Unterschiede zeigen sich auch im Verhalten zu Vorgesetzten und Mitarbeitern: 88 Prozent der befragen Manager sprechen Fehler ihrer Mitarbeiter im Vieraugengespräch an, elf Prozent in offener Runde. Umgekehrt behalten zehn Prozent die Fehler ihrer Chefs ganz für sich, 86 Prozent weisen ihre Chefs im vertraulichen Gespräch auf Fehler hin, vier Prozent in offener Runde.

Getuschel statt “Fehlerkultur”
Dass der Umgang mit Fehlern in den Unternehmen aber möglicherweise weitaus weniger offen ist, als angegeben wird, zeigen folgende Ergebnisse: Auf die Frage, wie die Manager selbst von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern auf Fehler angesprochen werden, sehen die Angaben ganz anders aus. 54 Prozent der Befragten geben an, dass dies im Vieraugengespräch geschieht, 18 Prozent sagen, das Ansprechen erfolgt im größeren Kreis, aber 28 Prozent vermuten, dass niemand sie auf ihre Fehler aufmerksam macht. Sind also Scham und Schweigen, möglicherweise Getuschel und Schadenfreude in den Unternehmen verbreiteter als zunächst angenommen? Vieles spricht dafür.

CRM in der Luftfahrtbranche
Notwendig ist ein souveräner Umgang mit Fehler, die nicht als Versagen und fehlende Sorgfalt, sondern als Teil menschlichen Handelns anzusehen sind. Dazu gehört auch der Verzicht auf Sanktionen und Strafmaßnahmen im Fall von Fehlern. Treten Fehler auf, müssen sie auf der inhaltlichen, nicht auf der persönlichen Ebene angesprochen werden. Zum richtigen Umgang mit Fehlern gehört auch die Fehleranalyse. Und natürlich müssen den Worten auch Taten folgen. Das Konzept einer solchen „Fehlerkultur“ ist unter dem Namen CRM (Crew Ressource Management) in Hochrisikobereichen wie der Luftfahrt eingeführt worden, wo menschliche Fehler besonders gravierende Folgen haben können.

BÜCHER UND ARTIKEL

Karriere – nix für schwache Nerven

Aber die Psyche ist für eine große Karriere nicht geschaffen”, einer von vielen interessanten Sätzen in Ambition, einem spannenden Erfolgs-Almanach von den zwei Promi Coaches Dorothea Assig und Dorothea Echter. Und sowieso „ Die Deutung der eigenen Größe lässt sich …

... nicht an andere delegieren.“ Das liest sich zunächst etwas zusammenhanglos. Der rote Faden erschließt sich, wenn man den Autorinnen folgt und ihre Theorie zu großen Menschen und Karrieren wirken lässt. Ihnen zufolge entwickeln sich alle großen Karrieren aus fünf Erfolgsprinzipien: Der Ambition folgen – Das Können entwickeln – Die Psyche stabilisieren – Positive Resonanz erzeugen – Die eigene Bühne gestalten.

Zehn Jahre, Zehntausend Stunden
Ambition meint in diesem Zusammenhang weniger „ergeiziges Streben“ als vielmehr, das innewohnende eigentliche Talent zu entdecken und zum Blühen bringen. Und das ist weniger eine Glücks-, denn eine Fleißfrage. Top in seinem Bereich kann man nur werden, wer „seine Schaltkreise 10.000 Stunden lang in zehn Jahren in einem ständigen Lernprozess bedient“. Vorausgesetzt man bekommt dies hin, lauert der größte Feind hinter den Schaltkreisen, in der eigenen Psyche. Auch hier findet man einen Zitat-werten Satz, der viele eigene Barrieren erklärt: „Die menschliche Psyche ist für ein durchschnittliches Leben ausgestattet. Ihre Aufgabe ist es, Retraumatisierungen zu verhindern … Deshalb wehren sich Menschen beharrlich gegen Veränderungen, und seien die mit ihnen verbundenen Ausssichten auch noch so verlockend“. Schönen Gruß vom inneren Schweinehund.
Das Buch gibt viele Beispiele berühmter Karrieren und Menschen und belegt praktisch die vorgetragenen Überlegungen. Sicherlich wird man nicht alles auf sich selber anwenden können. Einige Ratschläge sind durchaus verfolgenswert, wie zum Beispiel nie allein essen zu gehen und der Hinweis, dass große Karrieren nur in großen Städten gemacht werden. Hat alles geklappt, dann kennt man die richtigen Leute und die lokale Bühnenordnung wird selbst choreographiert – und damit die Deutung der eigenen Größe.

Dorothea Assig/Dorothee Echter, Ambition
Campus-Verlag, 320 Seiten, 24,99 €

Per Anhalter durch die Wirtschaftsgalaxis

Die Unzufriedenheit mit der Mainstream-Wirtschaftswissenschaft wächst. Jetzt hat der tschechische Star-Ökonom Tomáš Sedláček ein Buch vorgelegt, das, so der frühere Vorstandsvorsitzende der Daimler-Benz AG, Edzard Reuter, „die Ökonomie wieder vom Kopf auf die Füße stellt“. Darin kritisiert Sedláček die verengte Perspektive der heutigen Wirtschaftswissenschaften und nimmt den Leser mit auf die Reise, die ihn vom Gilgamesch-Epos, über Plato und Thomas von Aquin bis hin zu Milton Friedman und der Chicago School führt.

Enges Denken ist Sache Sedláčeks nicht, der Wirtschaftsberater des tschechischen Präsidenten Václav Havel war, und heute als Dozent an der Prager Universität, Chefökonom der größten tschechischen Bank und Radio- und Fernsehmoderator arbeitet. Ein guter Ökonom muss von mehr Dingen Kenntnis besitzen als nur von Ökonomie, so lautet das Credo Sedláčeks. Er muss etwas von Geschichte, Kultur, Dichtung und Philosophie verstehen, um die Wirtschaft zu verstehen. Vor allem aber muss er verstehen, dass die Wirtschaft eine moralische Wissenschaft war und ist. Eine Tatsache, die nach Ansicht Sedláčeks die heutige Mainstream-Wirtschafts¬wissen¬schaft aus dem Blick verloren hat.

Von unsichtbaren Händen und Bienenfabeln
Dafür macht Sedláček die „unsichtbare Hand“ von Adam Smith verantwortlich, der sich als Moralphilosoph verstand und – anders als die heutigen Wissenschaftler – die Ökonomie als Frage von Gut und Böse begriff. Die Ironie der Geschichte: Gerade die von Smith nur drei Mal in seinem Standardwerk „The Wealth of Nations“ genannte „unsichtbare Hand des Marktes“ führte dazu, dass ethische Fragen, die zuvor im Zentrum der Betrachtung standen, schließlich völlig vernachlässigt wurden. Ganz nebenbei betätigt sich der Autor dabei als Mythenzerstörer, denn Adam Smith verwahrte sich entschieden gegen die ihm zugeschriebene Auffassung, dass sich egoistisches Handeln automatisch in einen gesellschaftlichen Gesamtnutzen verwandele („Private Vices, Public Benefits“). Diese Auffassung hatte der niederländische Sozialtheoretiker Bernard Mandeville in seiner „Bienenfabel“ vertreten. Dass Adam Smith in seinem Erstlingswerk „The Theory of Moral Sentiments“, in dem er Mandeville direkt angriff, dort ein ganz anderes Menschenbild als in „The Wealth of Nations“ vertritt, führt Sedláček eher en passant an.

Die Mathematik verbrennen”
Sedláčeks Buch gliedert sich in zwei Teile: Eine Entstehungsgeschichte der Ökonomie vor dem Hintergrund der Frage, ob sich gutes Handeln auch wirtschaftlich auszahle, und einige „ketzerische Fragen“ an die heutige Wirtschaftswissenschaft mit ihren „mathematisch-allokativen“ Modellen. Bemerkenswert sind die klare, einfache, auch für Laien verständliche Sprache des Autors und seine Fähigkeit, durch überraschende Wendungen immer wieder neu das Interesse des Lesers zu entfachen. Zum Beispiel, wenn er auf die „Animal Spirits“ von John Maynard Keynes eingeht, das Tier in uns, das dem „homo oeconomicus“ entgegensteht. Oder wenn er den Keynes-Lehrer Alfred Marshall zitiert, der den Ökonomen rät, nach ihrem Gebrauch die Mathematik zu verbrennen. Leichte Lesbarkeit, argumentative Stringenz und eine breiter Ansatz machen die Lektüre des Buches zu einem Genuss. Dabei verfährt Sedláček nach der Devise eines amerikanischen Fernsehpredigers: „Erst sage ich den Mensch, was ich ihnen sagen werde, dann sage ich es ihnen und schließlich sage ich ihnen, was ich ihnen gesagt habe.“ Dem einen mag dies als unnötige Wiederholung erscheinen, dem anderen als hilfreiche Stütze. Jedenfalls erhält der Leser auf die Frage, ob sich gutes Handeln auch wirtschaftlich lohne, eine deutliche Antwort: Ja, es lohnt sich.

Tomáš Sedláček, Die Ökonomie von Gut und Böse
Hanser-Verlag, 448 Seiten, 24,90 €

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Vernetzt denken, Verantwortung übernehmen

Deutschlands Manager sind abgeschottet, auf ihr eigenes Umfeld konzentriert, leiden unter Reizüberflutung und wissen zu wenig, wie andere Sektoren ticken. Die Führungskultur in Deutschland muss erneuert werden – zu diesem Ergebnis kommt …

... eine aktuelle Studie unter Top-Entscheidern. Im Gespräch mit SPIEGEL ONLINE beklagen die Autoren der Studie, der Stiftungsvorstand Tobias Leipprand, die Soziologin Jutta Allmendinger und der Personalberater Jörg Ritter, die zu hohen Belastungen für Manager: Achtzehnstundentage, überquellende Mailboxen und Schreibtische und volle Terminkalender. Viele Manager fühlen sich als Getriebene, Zeit zum Innehalten oder zur Beschäftigung mit anderen Bereichen fehlt. Ebenso die Zeit für Fragen wie „Wo sehe ich mich in zwei Wochen, Monaten, Jahren“, so die Autoren. Viele Manager sehnten sich nach Rückzugsmöglichkeiten. Die Autoren kritisieren auch Auswahlkriterien für Entscheidungsträger: An die Stelle von Führungsqualitäten tritt das „Last-Man-Standing-Prinzip“ – wer am längsten arbeitet, wird Chef. Das gilt nicht nur für die Wirtschaft: Auch in der Politik sieht es nicht besser aus.

Schnittstelle zu zwei Bereichen
Für Deutschland ist das auf die Dauer ein Problem, denn mehr denn je sind nach Einschätzung der Autoren Persönlichkeiten gefragt, die über den Tellerrand hinausblicken können, den ihres Unternehmens, ihrer Partei oder ihres Bereichs. Personalberater Jörg Ritter erlebt „einen eklatanten Mangel an Persönlichkeiten, wenn es darum geht, Positionen an der Schnittstelle zweier Bereiche zu besetzen: Menschen, die in verschiedenen Welten zuhause sind, sind rar“. Ebenso wichtig ist für die Autoren die Bereitschaft, Verantwortung über den eigenen Bereich hinaus zu übernehmen: „Wer Führungspositionen übernimmt – egal an welcher Stelle der Gesellschaft -, der muss sich seiner übergreifenden Verantwortung bewusst sein und entsprechend handeln“, sagt Tobias Leipprand.

Strukturen und Werte denken
Es gehe dabei nicht um ein Anprangern der deutschen Eliten, so die drei Autoren, denn Deutschland habe „viele sehr gute Leute in Spitzenpositionen, übrigens auch beim Staat“. Für die Soziologin Jutta Allmendinger geht es um „Strukturen und Werte“: „Mit welchen Strukturen können wir das Denken, Verstehen und Handeln viel stärker gesellschaftsbezogen und damit sektorübergreifend gestalten? Wie können wir es schaffen, dass wertorientiert geführt wird?“ Die Quintessenz: Vernetzt denken, Verantwortung übernehmen und Zeit für das Wichtige und für sich haben – das wird für die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik immer wichtiger werden. Und über den Erfolg eines ganzen Landes entscheiden.

Multikulti ist Trumpf

Was brauchen Manager im 21. Jahrhundert? Organisationsgeschick, Fachkompetenz, Durchsetzungsvermögen? Das auch, vor allem aber kulturelle Kompetenz. In der „globalisierten“ Welt kommt es entscheidend auf die Fähigkeit zum Code-Wechsel zwischen den Kulturen an. Wer als Vorgesetzter gegenüber brasilianischen Mitarbeitern denselben Ton anschlägt wie gegenüber deutschen …

... hat schon verloren. Andrew L. Molinsky, Professor für organisatorisches Verhalten an der International Business School der Brandeis University, beschreibt in einem Beitrag für den HARVARD BUSINESS MANAGER drei Beispiele von Führungskräften, die Schwierigkeiten hatten, diesen Code-Wechsel zu vollziehen. Da ist Marco, Italiener und COO eines Technologieunternehmens aus Mumbai, der mit den indischen Beschäftigten nicht so autoritär umgeht, wie die Inder es von ihren Chefs gewohnt sind. Anat, Managementberaterin aus Israel, tut sich schwer damit, Kritik gegenüber den amerikanischen Mitarbeitern so höflich zu formulieren, wie diese es von ihren Vorgesetzten erwarten. Und Seungwoo, Vorstandsvorsitzender einer koreanischen Softwarefirma mit einem Büro in Shanghai, hat Schwierigkeiten damit, dem patriarchalischen Bild zu entsprechen, das chinesische Arbeitskräfte erwarten. Allen drei gelingt es nicht, Mitarbeiter aus einer anderen Kultur zu motivieren oder zu halten: Sie wissen zwar, was diese erwarten, fühlen sich aber nicht authentisch, wenn sie diesem Bild entsprechen sollen.

Gefahr in Stresssituationen
Molinsky empfiehlt drei Schritte, die den Code-Wechsel zwischen den Kulturen erleichtern. Schritt eins: Analyse der Herausforderungen – was hält einen davon ab, sich auf die kulturell anders tickenden Mitarbeiter einzustellen? Schritt zwei: Kleine, aber entscheidende Anpassungen an das Umfeld – nicht alles auf einmal erreichen wollen. Schritt drei: An das Ziel denken – was will man mit dem Code-Wechsel erreichen? Und zwar für sich selbst als auch für das Unternehmen. Unbedingt dazu gehört der Versuch, sein eigenes Verhalten durch die Brille der Mitarbeiter zu betrachten. Kulturelle Gewandtheit zeigt sich nach Auffassung von Molinsky vor allem in Stresssituationen, in denen die Gefahr besonders groß ist, in die gewohnten Verhaltensmuster zu verfallen. Seine Empfehlung, „geschickt mit den Normen eines neuen Kontexts umzugehen und sich dabei wohlzufühlen“. Leichter gesagt als getan. Aber wer hat auch behauptet, dass es einfach ist, eine Führungskraft zu sein.

Zum Schmunzeln


Karikatur: Thomas Plaßmann

Der Newsletter wurde erstellt mit der redaktionellen Unterstützung von www.beziehungswerk.de.

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