NETZ UND TRENDS

Synapsenbefeuerung

Vor dem Galopp in die Demenz warnen heute schon viele Gehirnforscher, weil zuviel Erinnerungskapazität des Gehirns an Computer abgegeben wird. Was tun? Na, zum Beispiel mit Hilfe einer App den Kopf stimulieren. Mathemagics …

führt den Anwender anhand verschiedener Beispiele und Übungen zu schnellem Kopfrechnen. Schrittweise über verschiedene Schwierigkeitsstufen lernt man, die eigenen Rechenkünste wiederzubeleben und andere mit schnellem Köpfchen zu verblüffen. Trainieren lässt sich dies bequem bei der Überbrückung von kleinen Wartezeiten im Alltag. Die Anwendung ist nur auf Englisch erhältlich, was aber kaum hindert, is ja Matte!

Mathemagics ist im Mac App Store für 0,79 € erhältlich.

Ich kenn mich aus ...

Geschäftlich unterwegs oder im Urlaub und keine Ahnung, welche Sehenswürdigkeit den eigenen Geschmack treffen könnte? Mit Google könnte man suchen, was es so in der Nähe gibt. Wenn da nicht das Problem mit den teuren Datenverbindungen im Ausland wäre. Tripwolf hilft dabei, die Kosten zu sparen.

Die App ist ein Guide für Städte, Länder und Regionen, von Reisenden für Reisende. Die App bietet eine Fülle von Insider Information, was das Reiseerlebnis erst so richtig spannend macht.
Zusätzlich zu Tipps aus den Bereichen Sehenswürdigkeiten, Restaurants, Shops, Hotels und Nightlife, gibt es einen Trip-Planer, zur Routenberechnung.
Wer sich mit Karten nicht so recht anfreunden kann, der nutzt einfach die Augmented Reality-Darstellung und lässt sich die gewünschten Ziele durch die Kamera-App in der richtigen Himmelsrichtung anzeigen. Zusätzlich kann man sich die Fotos der Reisen von anderen Urlaubern ansehen und Reiseberichte in Blogform durchlesen.

Eine Stadt kostet 4,99€ , etwa so viel die Marco Polo-Hefte.

ERFAHRUNGEN UND ERFOLGE

Penner IQ, Renner EQ

Wichtiger als der IQ für das berufliche Weiterkommen gilt inzwischen der EQ, der Emotionale Quotient. Nirgendwo zeigt sich emotionale Intelligenz mehr, als wenn es darum geht, aus Rivalen Verbündete zu machen, aus Gegnern Partner. Ein dreistufiges Programm zeigt, wie es gelingen kann, eine negative Beziehung ins Positive zu wenden.

Rivalitäten und Feindschaften in Unternehmen sind eine teure Angelegenheit – für die Beteiligten wie für das Unternehmen. Zeit, Energien und Intelligenz werden für den Kampf untereinander aufgewendet, statt für die Entwicklung neuer Strategien und Produkte. So manche gute Idee wird torpediert, nur weil sie vom Gegner vorgebracht wird. Schlimm, wenn das Bonmot eines Managers stimmte, er würde die Hälfte seiner Zeit damit verbringen, sich vor den Dolchstößen seiner Rivalen zu schützen, und die andere Hälfte, selbst Dolchstöße auszuteilen. Sinnvoller für die Beteiligten (wie für das Unternehmen) dürfte es sein, seine Rivalen zu gewinnen. Brian Uzzi, Professor für Führung und Veränderungsmanagement an der Kellog School of Management der Northwestern University in Chicago, und Shannon Dunlap, Journalistin aus New York, beschreiben im Harvard Business Manager, mit welchen Strategien man aus Rivalen Verbündete machen kann.

Ablenkung, Beziehungsaufbau und Klarheit
Strategie 1: Ablenkung. Die negativen Emotionen des Gegners, die einer möglichen Zusammenarbeit im Wege stehen, müssen abgelenkt werden. Manchmal empfiehlt sich dazu ein Gespräch an einem neutralen oder dem Gegner angenehmen Ort – etwa ein Restaurant -, um ein positives Ambiente zu schaffen. Eine beliebte Methode besteht darin, das Gespräch auf Gemeinsamkeiten zu lenken, gemeinsame Hobbys, gemeinsame Interessen. Strategie 2: Beziehungsaufbau. Do ut des, ich gebe, damit du gibst, ist eines der Grundprinzipien von Allianzen. Doch wenn die Beziehung durch Rivalität und Gegnerschaft geprägt ist, ist es manchmal ratsam, etwas zu geben ohne sofort eine Gegenleistung einzufordern. Die Forderung nach einer Gegenleistung würde nämlich das Misstrauen des Betreffenden schüren. Strategie 3: Klarheit. Eine klare Sprache ist auch hier vonnöten. Kaum etwas wäre verhängnisvoller als Unklarheiten, wie die künftige Grundlage der Zusammenarbeit aussehen sollte. Denn dies könnte ebenfalls Misstrauen oder Zweifel an den Absichten des Gegenübers wecken oder Missverständnisse hervorrufen. Uzzi und Shannon empfehlen hier den Appell an die Vernunft. Dabei kann ruhig etwas Druck aufgebaut werden, indem man die Zeit für eine Entscheidung befristet – was das Kooperationsangebot wertvoller erscheinen lässt – oder indem man diskret zu verstehen gibt, dass es auch andere mögliche Partner gibt.

Der richtige Zeitpunkt
Sollten die Bemühungen um eine Beendigung der Gegnerschaft scheitern, so kann man den Versuch unternehmen, über eine dritte Person Vertrauen aufzubauen – bspw. indem man mit einer Person zusammenarbeitet, die eine gute Beziehung zum Rivalen unterhält. Oder indem man einen besseren Zeitpunkt abwartet, um ein erneutes Angebot zu unterbreiten. Manchmal führt auch das nicht zum Erfolg: Dann sollten keine weiteren Energien in die Beendigung der Gegnerschaft gesteckt werden. In einem solchen Fall ist es lohnender, sich nach anderen Verbündeten umzusetzen.

Work-Café statt Kaffeeklatsch

Kurze Auszeiten prägen den Arbeitsalltag – nicht immer zum Vorteil der Firmen, aber auch nicht zum Vorteil der Mitarbeiter. Mikropausen sind dann sinnvoll, nützlich und erholsam, wenn man sich nicht gänzlich von der Arbeit verabschiedet, sondern sich mit arbeits-bezogenen Dingen beschäftigt. Anders formuliert: Wer seinem Kollegen hilft, tut mehr für seine Erholung als derjenige, der seinen Facebook-Status ändert.


Charlotte Fritz, Assistant Professor an der Portland State University in Oregon, kommt in ihrer Untersuchung über Mini-Auszeiten zu dem Ergebnis, dass wirkliche Arbeitsunterbrechungen entgegen der landläufigen Meinung keineswegs zur Erholung beitragen, sondern sogar kontraproduktiv sein können. „Einige Tätigkeiten wie etwa Musik hören oder Wochenendpläne schmieden, scheinen die Arbeitsmoral sogar negativ zu beeinflussen“, sagt die Professorin für Industrial and Organizational Psychology im Gespräch mit dem Harvard Business Manager. „Nach unserer Beobachtung tanken Menschen durch kurze Pausen dann Energie, wenn sie sich währenddessen mit arbeitsbezogenen Dingen beschäftigen, etwa einen Kollegen loben oder eine To-Do-Liste für den Tag schreiben.“ Es scheine sinnvoller zu sein, „sich während des Arbeitstages auf den Job zu fokussieren“, so Fritz. Was für Mikropausen gilt, gilt – mit Abstrichen – auch für die Mittagspausen und den Urlaub: Sich mit neuen Dingen zu beschäftigen, neue Dinge zu lernen, führt nach Ansicht von Fritz zu mehr Erholung als Nichtstun oder Entspannung.

Cafés in die Büros
In einigen Firmen hat man sich bereits längst von der klassischen Kaffeepause verabschiedet. „Work Cafés“ nennt der Büromöbelhersteller Steelcase die neue Arbeitsumgebung. Steelcase hat die klassische Kantine abgeschafft durch „Work Cafés“ im Starbucks-Stil ersetzt. Der Chef von Steelcase, James Hackett, im Interview mit der Süddeutschen Zeitung: „Der Gründer des Unternehmens Starbucks hat in den Cafés von Paris gelernt, wie sehr Menschen eine solche (mobile) Kommunikationskultur schätzen. Also eröffnete Starbucks überall in der Welt eigene Cafés. Und das Besondere ist, dass inzwischen viele Leute dahin kommen, um am Laptop zu arbeiten. Ich sage den Managern: „Lasst uns die Cafés in die Büros bringen.“ Gerade für den Büromöbelproduzenten ist klar, dass eine Unternehmenskultur auch mit Atmosphäre und Räumlichkeiten zu tun hat und mit dem Kampf um die besten Talente: „Da müssen die Räume up-to-date sein“, erklärt Hackett. Eine moderne Unternehmenskultur, die sich auch in modernen Räumlichkeiten zeigt und die fokussiertes Arbeiten erlaubt. Also Work-Café statt Kaffeeklatsch.

BÜCHER UND ARTIKEL

Attacke aufs unkooperative Ich

Zusammenarbeit” heißt das Werk des amerikanischen Historikers und Soziologen Richard Sennett. Man könnte meinen, über Kooperation sei bereits genug geschrieben worden, doch Sennett, der an der London School of Economics und an der New York University lehrt, zeigt, wie vielschichtig die Zusammenarbeit ist und wie sich historische, ethnologische und soziologische Fragestellungen sinnvoll miteinander verbinden lassen. Doch auch für den Manager im Unternehmen hält das Werk einiges Beherzenswerte parat.

So unterscheidet Sennett bei der Arbeit eines „Community Organizers“ zwischen Sympathie und Empathie. Während Sympathie ein Mitfühlen, vor allem aber Mitleiden mit den Menschen in der Umgebung bedeutet und die Distanz verringert, besteht die Empathie vor allem im Verstehen. Die notwendige Distanz bleibt gewahrt; die Empathie befähigt dazu, Probleme anzugehen und zu lösen. Nicht nur Community Organizer, sondern jeder, der innerhalb eines Teams eine Führungsrolle übernimmt, benötigt die Fähigkeit zur Empathie.

Eindrückliche Bilder, einfache Sprache
Der Bogen, den Richard Sennett spannt, ist extrem breit und reicht von Sigmund Freud über Emile Durkheim bis zu Michel de Montaigne, von Martin Luther bis zum Sonnenkönig, von dem hierzulande unbekannten Bürgerrechtler Saul Alinsky, dem geistigen Ziehvater Barack Obamas und Hillary Clintons, bis zur Philosophin Hannah Arendt. Sennetts große Leistung besteht darin, in einer einfachen, unprätentiösen Sprache und mit Verzicht auf Statistiken die Entwicklung der Kooperation aufzuzeigen. Besonders eindrücklich sind die Bilder, die er entwirft – etwa wenn er ein Gemälde Holbeins nutzt, um anhand der dort gezeigten Gegenstände die Vielschichtigkeit der Kooperationsbeziehungen aufzuzeigen. Vor allem aber die persönlichen Geschichten und Erfahrungen in einem Chicagoer Ghetto.

Die Macht der Rituale
Kooperation, so Sennett, ist zwar in unseren Genen angelegt, bedarf aber der Entwicklung und Vertiefung. Die heutige Gesellschaft fördert die Entstehung eines „unkooperativen Ich“, für das für Sennett beispielhaft die Banker der Wallstreet stehen. Er lässt es aber nicht bei einer, vielleicht manchmal etwas holzschnittartigen Gesellschaftskritik bewenden, sondern versucht aufzuzeigen, wie die Fähigkeit zur Zusammenarbeit gestärkt werden kann – etwa durch die Macht der Rituale, durch die Fähigkeit zur Diplomatie und zum Reparieren von Gegenständen. „Zusammenarbeit“ gehört laut Sennett mit zwei weiteren seiner Bücher zum „Homo-Faber-Projekt“, bei dem es um die Frage geht, wie der Mensch Herr seines Geschicks werden kann. In den Lösungsvorschlägen und im Verzicht auf Moralisieren liegt die Bedeutung dieses wirklich interdisziplinär angelegten Werkes.

Richard Sennett, Zusammenarbeit.
Was unsere Gesellschaft zusammenhält, aus dem Amerikanischen von Michael Bischoff
Hanser Verlag, Berlin 2012, 416 S., 24,90 Euro

Deine Wahrnehmung ist das Problem

Die Ratgeber-Literatur boomt und auch in dieser Kolumne haben wir bis hin zu Mäusen schon alle möglichen Erfolgstheorien für den Manager vorgestellt. Aber Achtung, es geht immer wieder besser. Nobelpreisträger Daniel Kahnemann wirft mit seinem Werk “Schnelles Denken, langsames Denken” ein Buch in den Ring, das erfrischend frei von den Binsenweisheiten üblicher Schlaumeier …

den Leser in seinen Bann zieht. In seinem “Neue Erwartungstheorie” bewies er entgegen den Lehrmeinungen der Wirtschaftswissenschaft, dass der Mensch Verluste stärker verabscheut als er Gewinne liebt. Beim Treffen einer Entscheidung oder beim Lösen eines Problems ist man kein rein rational, nüchterner Nutzenmaximierer. Entscheidend ist weniger das Problem an sich, sondern die Wahrnehmung des Problems.

Die “Neue Erwartungstheorie” wird ausführlich erklärt. “Schnelles Denken, langsames Denken” ist in vierzig Kapitel untergliedert, die jeweils von einem wichtigen Forschungsergebnis handeln. In Summe ist Kahnemann so etwas wie eine Enzyklopädie der gesamten Verhaltensökonomie gelungen. Das Buch erzählt ausführlich und anschaulich und ist mit vielen persönlichen Anekdoten bereichert. Diese persönliche Note hätte Kahnemann fast abgehalten, das Buch auf den Markt zu bringen.

Er mochte es zunächst nicht, befürchtete, es werde seinen Ruf ruinieren. Erst das wohlwollende Urteil von vier Experten, die er das Manuskript für je 2000 Dollar anonym begutachten ließ, überzeugten ihn zur Veröffentlichung. Durchgängig liest man von psychologischen Experimenten, Gedankenspielen und Statistiken, die Verblüffendes über die Unzuverlässigkeit unserer Intuitionen ans Licht gebracht haben. Wir erfahren etwas über Selbstüberschätzungen, die unterschätzte Bedeutung des Zufalls und darüber, wie kurze negative Erfahrungen unsere Erinnerung nachhaltig trüben. Bei Kahnemann beschleicht einen fast das Gefühl, dass die ausgestorben gewähnte Spezies des umfassend gebildeten Wissenschaftlers eine Reinkarnation erlebt.

Daniel Kahnemann, “Schnelles Denken, langsames Denken”
aus dem Englischen von Thorsten Schmidt
Siedler Verlag, München 2012, 610 S., 25 Euro

ENTWICKLUNG UND BEISPIELE

Vernetzt denken, Verantwortung übernehmen

Change-Management in Unternehmen gilt als schwierig – nicht selten reagieren Mitarbeiter mit Frustration oder innerer Kündigung. Einige Regeln helfen, Change-Management-Prozesse erfolgreich zu gestalten wie das Beispiel des Mobilfunk-Netzbetreibers e-plus zeigt.

Die Regeln lauten Einbindung, Information und klare Verantwortlichkeiten. Mitarbeitern, die in Veränderungsprozesse eingebunden werden und diese zum Teil mitgestalten , fällt die Neuordnung leichter – keine ganz neue Erkenntnis. Es gibt aber noch einen anderen Grund, der es sinnvoll erscheinen lässt, die Mitarbeiter an der Gestaltung der Veränderungen zu beteiligen: Unternehmen werden zu einer immer komplexeren Größe; kaum ein Manager ist noch imstande, das Ganze auch in den Details zu überblicken. Hier empfiehlt es sich, die „Schwarmintelligenz“ oder die „Intelligenz der Organisation“ zu nutzen, wie es Managementmethoden a la KPV (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) nahe legen. Zur Einbindung gehört auch die regelmäßige Information über Entwicklungen, um das Entstehen von kontraproduktiven „Gerüchteküchen“ zu verhindern.

Change Agents moderieren
Viele Unternehmen stellen für diese Kommunikationsarbeit Mitarbeiter für einige Stunden pro Woche, andere Mitarbeiter gänzlich frei. Bei e-plus arbeiten nach einem Bericht der Süddeutschen Zeitung 47 so genannte Change Agents, die in den meisten Fällen dem mittleren Management entstammen. Ihre Aufgabe besteht darin, viel mit den Mitarbeitern aller Abteilungen und Hierarchiestufen zu sprechen, Informationen an sie weiterzuleiten und Workshops zu moderieren, die dazu dienen, Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten zu formulieren. Nach Angaben einer Personalverantwortlichen gelten die Change Agents im Unternehmen als „neutral“; sie sprächen die „Sprache der Mitarbeiter“.

Keine Schein- oder Basisdemokratie
Einbindung der Mitarbeiter ist allerdings etwas anderes als Basisdemokratie. Die eingereichten Vorschläge werden nach oben weitergeleitet, wo die Entscheidungen getroffen werden. Klare Entscheidungswege und -verantwortlichkeiten wirken einer Orientierungslosigkeit im Unternehmen entgegen. Auch hier sind Klarheit und Eindeutigkeit entscheidend: Eine Scheindemokratie wird als solche schnell entlarvt und führt zu Widerstand oder Frustration. Die Genasführten durchschauten das Spiel schnell und stellten sich dann erst recht quer.

Bedingungslose Empiriker und eingefleischte Entscheider

Die schlechte Nachricht: Nicht immer lohnen sich Investitionen in so genannte Big Data, gigantische Datenmengen wie z. B. Scannerdaten in Supermärkten. Die gute Nachricht: Sie sind dann nützlich, wenn die Unternehmen Instrumente besitzen, diese Daten für richtige Entscheidungen zu gebrauchen und …

wenn sie dafür geeignete Mitarbeiter einsetzen. Fachleute unterscheiden zwischen „bedingungslosen Empirikern“, „eingefleischten Entscheidern“ und „informierten Skeptikern“. Die bedingungslosen Empiriker stützen ihre Entscheidungen ausschließlich auf die Analyse der Datenmengen – eine richtige Analyse allein führt noch nicht zu guten Entscheidungen. Die „eingefleischten Entscheider“ interessieren sich überhaupt nicht für Daten und Datenanalyse, sondern vertrauen voll und ganz auf ihr Bauchgefühl. Die „informierten Skeptiker“ ziehen Daten heran, analysieren sie, besprechen sie mit ihren Kollegen und entscheiden auf dieser Grundlage. Man kann es bedauern, dass zu der Gruppe der „informierten Skeptiker“ nach Angaben einer Studiengruppe im Harvard Business Manager nur 50 Prozent der höheren Manager zählen.

Datenanalyse schulen
Geeignete Entscheider mit Analysefähigkeiten, Sozialkompetenz und Urteilsvermögen sind also gefordert. Doch nicht nur das: Das Handling mit Big Data ist keine Aufgabe, die an die EDV-Abteilung delegiert werden kann. Auch nicht an so genannte Datenprofis, die bei Bedarf Hinweise geben, wie die Daten zu interpretieren sind. Die Datenprofis sollten eingesetzt werden, um Managern und Mitarbeitern in Workshops grundlegende Kompetenzen in der Datenanalyse zu vermitteln. Das wiederum verlangt Sozialkompetenz und Coachingfähigkeiten der Datenprofis. Mit Analysefähigkeiten allein ist es nicht getan. Für Manager und Mitarbeiter gilt: Ein vor 20 Jahren absolvierter Statistikkurs an der Uni oder Fachhochschule schützt nicht vor eklatanten Fehlinterpretationen von Daten. Auch Statistikwissen bedarf regelmäßiger Auffrischung. Und wer imstande ist, die Daten zu lesen, sollte auch seine Erfahrungen und die seiner Kollegen berücksichtigen. Ein Beispiel, wie gelungenes Wissensmanagement aussehen kann, bietet der Schmuckhersteller Tiffany, der seine „Wissensmitarbeiter“ regelmäßig in der Datenanalyse und -nutzung schulen lässt.

Informationen aus sozialen Netzwerken hinzuziehen
Gefordert sind auch die Hersteller von BI-Tools (Business Intelligente): Informationsfilter und graphische Darstellungen anstelle von Bleiwüsten erleichtern die Arbeit von Entscheidern. Und noch einen Umstand gilt es zu berücksichtigen: Nicht alle Daten sind gleichermaßen gut: Zu oft werden sie nach technischen und nicht nach qualitativen Kriterien gesammelt. Hier können soziale Netzwerke verwendet werden, um ergänzend gesellschaftliche Trends abzuleiten. Bei einer methodisch guten Auswahl der Datenquelle, dem Hinzuziehen von Informationen aus sozialen Netzwerken wie facebook und twitter, vor allem aber der richtigen Interpretation der Daten kann Big Data wirklich die Entscheidungshilfe sein, die das Unternehmen nach vorne bringt.

Zum Schmunzeln


Karikatur: Thomas Plaßmann

Der Newsletter wurde erstellt mit der redaktionellen Unterstützung von www.beziehungswerk.de.

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